Моделирование организационной структуры компании

 

4) ИНСТРУМЕНТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации.

Поэтому в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. Фактически эти инструменты взаимодействий представляют собой самый значительный современный вклад в организационное проектирование – пожалуй, единственно серьезный вклад с тех пор как десятью-двадцатью годами ранее были созданы системы планирования и контроля.

• Связующие должностные позиции

Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должностная позиция «связника», с тем чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы..

• Специальные группы и постоянные комитеты

. Специальная группа – это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет – более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем.

Совещания – основной используемый организацией для облегчения взаимных согласовании механизм Многие постоянные комитеты существуют на среднем уровне организации, а некоторые формируются на стратегическом апексе (в частности, исполнительный комитет).

• Менеджеры-интеграторы

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов.

Менеджер-интегратор решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются.

 

 

 

Большинство компаний, несмотря на работу в разных секторах экономики, имеют очень схожие стадии структурного развития.

Многие из описанных взаимосвязей предполагают некую последовательность – постепенный рост, вызванный постоянными изменениями в структуре. Но многие факты, хотя в некоторой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно – в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна.

 

 

 

 

 

 

 

 

В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно начинается с неразвитой органической структуры. Некоторые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большинство начинают сразу со стадии предпринимательства, когда все бразды правления принадлежат одному «могущественному» главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном посредством прямого контроля.

Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские организации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномочий, для координации посредством стандартизации создается техноструктура.

Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно огромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные функциональные структуры. Тем самым они подходят к следующей стадии, дивизиональной структуре.

Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну стадию, названную матричной структурой, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.

Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в описанной последовательности, иногда останавливаясь на какой-нибудь промежуточной стадии.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры компании

«Procter & Gamble»

2.1 Характеристика объекта анализа

Procter & Gamble Co. (по-русски  произносится Проктэр энд Гэмбл), P&G (NYSE: PG) — американская компания, один из лидеров мирового рынка  потребительских товаров. Компания  занимает 22 место в списке Fortune 500 и является одной из ведущих  компаний США по объёму прибыли  и рыночной капитализации. P&G является  крупнейшим в мире рекламодателем, затраты компании на рекламу  превышают 8 млрд долл. Штаб-квартира  — в Цинциннати, штат Огайо.

Компания "Procter & Gamble" была основана англичанином Вильямом Проктером и Джеймсом Гэмблом, выходцем из Ирландии, в 1837 году в Цинциннати (США). Первоначально компаньоны просто собственными руками изготавливали свечи и варили мыло, распространяя затем свою продукцию в Цинциннати. Стремительная глобализация компании привела к созданию всемирной сети научно-исследовательских и проектных институтов, рсположенных в США, Европе, Японии и Латинской Америке. Общая сумма расходов компании на исследовательские работы во всем мире превысила один миллиард долларов в год, а число занятых в данной области сотрудников составляет более 7000 человек. В России программы сотрудничества осуществляются с начала 1980-х годов с Министерством науки, Институтом питания Российской Академии медицинских наук, Институтом биологической и медицинской химии, Стоматологической ассоциацией (Общероссийской), а также Санкт-Петербургским университетом в таких областях как здравоохранение, химия и биохимия. Компания непрерывно расширяет масштабы проектов, осуществляемых совместно с российскими научно-исследовательскими учреждениями.

Представительство P&G в России было открыто в 1991 году. В настоящее время имеет 1 офис в Москве, 3 завода (в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге), а также 3 региональных представительства (в Новосибирске, Ростове-на Дону и Екатеринбурге).

В России «Procter & Gamble» имеет постоянные трудовые контракты с более чем 2300 человек. Большинство ключевых позиций в компании занимают российские граждане, фактически управляя бизнесом компании. В целом, «Procter & Gamble» создает 14000 рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях – деловых партнерах. В частности, региональные компании, занимающиеся распространениям продукции, дают работу около 10000 россиян.

 Компания «Procter & Gamble»  является обществом с ограниченной  ответственностью. Компания является  публичной, её акции обращаются  на Нью-Йоркской фондовой бирже  и принимаются при расчёте  промышленного индекса Доу-Джонса. Рыночная капитализация P&G на 25 сентября 2006 года — около $196 млрд (по этому  показателю компания входит в  первую двадцатку мировых компаний).

Procter&Gamble принадлежит 23 бренда  с мировыми продажами, превышающими 1 миллиард американских долларов, а также ещё 20 брендов с продажами  выше 500 миллионов долларов. Именно  эти 43 бренда являются локомотивом  роста компании.

 

В совет директоров компании входят 13 человек. Совет состоит из четырёх комитетов:

1) комитет по аудиту занимается оценкой рисков, контролем финансовой отчётности, выполняет функции внутреннего аудита;

2) комитет по управлению и корпоративной ответственности занимается общими принципами корпоративного управления и выработкой рекомендаций по корпоративной социальной ответственности;

3) комитет по компенсациям и развитию отвечает за политику компенсаций, а также отвечает за развитие и оценку топ-менеджеров P&G;

4) комитет по инновациям и технологии вырабатывает подход компании к технической и коммерческой инновационной деятельности.

 

 

 

2.2 Особенности организационной структуры предприятия 

В компании действует три основных направления деятельности:

• P&G Beauty & Grooming («Красота и уход за собой»);
• P&G Household Care («Товары для дома»);
• P&G Health & Well-Being («Здоровье и здоровый образ жизни»).

Также в компании существуют 4 функциональных департамента:

Global Business Units (GBUs) — основной  фокус деятельности направлен  на работу с потребителями, брендами  и конкурентами на глобальном  уровне. Ответственны за инновационные  внедрения, прибыль и показатели  перед инвесторами.

Market Development Organizations (MDOs) —  ответственны за детальное изучение  специфики потребителя и поставщика  на каждом рынке P&G, отвечают  за локальное применение глобальных  инициатив, исходящих от GBU.

Global Business Services (GBS) — отвечают  за поддержку бизнеса P&G, в том  числе за снижение стоимости  цепочек взаимодействия с партнерами  для обеспечения конкурентоспособности  корпорации

Lean Corporate Functions (CF) — должны  следить за постоянным внедрением  функциональных инноваций и улучшением  возможностей в организации

 

Организационной структуры компании

«Procter & Gamble» в России

В своей структуре в РФ организация имеет два подразделения, которые являются юридическими лицами - ООО «Procter & Gamble Distribution Company» и ООО«Procter & Gamble Services». Для реализации своей продукции в определенных регионах компания использует оба подразделения. ООО «Procter & Gamble Distribution Company» занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ. осуществляет свою сбытовую политику через каналы профессиональных дистрибьюторов. Официальных дистрибьюторов, сотрудничающих с компанией ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания» всего 19. Это такие организации, как ООО "Центральная Дистрибьюторская Компания", группа компаний «Магнат», «Трансация». А ООО«Procter & Gamble Services». создана для оказания сервисных, вспомогательных услуг, таких как координация работы торговых представителей, руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям, организация и развитие системы дистрибьюции.

Компания предоставляет определенную самостоятельность своим подразделениям и использует дивизионольную структуру управления, что обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между ними. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. На представленной организационной структуре ( Рисунок 2 и 3) видно, что как раз у дивизиона «Procter & Gamble Distribution Company» нет данного менеджера, а это большой минус. Данные отделы необходимо возглавлять, не только чтоб ускорить процесс принятия верных решений, но и «разгрузить» руководство. Более того, стоит отметить, что в 1990 году, P&G догадалась объединить товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам, тем самым появилось понятие – категорийный менеджмент. То есть дивизиональной оргструктуре , в компании формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по маркетингу, продажам, рекламе. Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P & G категорийный менеджер имеет статус вице президента.

Деятельность подразделения «Procter & Gamble Services» распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, сформирована дивизиональная структура управления по территориальному принципу, т. е. дивизионально-региональная структура. Это помогает более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Данная структура подразделения существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Однако существует недостаток - иерархичность вертикали управления. Требуется формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. А дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете может привести к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Существует головной офис, которой находится в Москве. В московском офисе находится генеральный директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам, которые отвечают за развитие бизнеса в московском регионе. Кроме того в распоряжении компании находятся 3 региональных подразделения: Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск.

В каждом подразделении работают региональные менеджеры по развитию бизнеса. В их обязанности регионального менеджера входит организация и развитие системы дистрибьюции в соответствующем регионе, нахождение клиентов, сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.), координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании), действующих в регионе, координация мерчандайзинга в регионе, разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами.

В обязанности бухгалтера компании входит ведением бухгалтерского учета, составлением баланса. Бухгалтер ведет отношения с Государственной налоговой инспекцией, а также внебюджетными фондами (пенсионным, социальным, занятости, медицинского страхования). Баланс и соответствующая отчетность в фонды должна сдаваться раз в квартал. Бухгалтер принимает и контролирует первичную документацию, отражает в бухгалтерской документации движение денежных средств и товарно-материальных ценностей. Производит начисление заработной платы и составляет отчетность.

Вице-президент подразделения организует работу и эффективное взаимодействие всех отделов, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции. Обеспечивает выполнение всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.