Реинжиниринг организационных структур компании

 

 

 

Реинжиниринг производственных процессов

 

  Реферат

 

На тему:

«Реинжиниринг организационных структур компании».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           Тула 2014

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

1.Сущность реинжиниринга

 

В условиях быстроразвивающегося рынка руководству даже самой сильной преуспевающей компании приходит время задуматься, нужна ли им оптимизация организационной структуры компании. Динамика развития современных рыночных отношений, и большая конкурентная борьба провоцируют предприятия к постоянному самобичеванию. Совершенствование компании прежде всего сокрыто в улучшении структуры управления.

Реинжиниринг бизнеса является наиболее радикальным методом обновления. Такой метод включает в себя полное переопределение и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью быстрого достижения улучшений основных показателей деятельности. Реинжиниринг предприятия актуален не только для фирм, находящихся на грани банкротства. Реинжиниринг необходим и компаниям, которые не имеют явных сложностей, но прогнозирующих их неизбежное наступление.

Для реинжиниринга цель - это обеспечение конкурентоспособности производимой продукции, оказываемых услуг и предприятия в целом. Реинжиниринг – не последовательный процесс, а скачкообразный в отличие от оптимизации.

Частой ошибкой в подходе к реинжинирингу является предпринимаются попытки улучшить существующие бизнес-процессы с помощью новых технологии. Задача реинжиниринга – создание совершенно нового пути развития бизнеса. Последовательность и системный подход также важны при осуществлении реинжиниринга. И главная миссия на первом этапе реинжиниринга – правильное мотивирование менеджеров, персонала компании с подробным ознакомлением с целями и задачами перепланирования бизнес-процессов.

 

2 Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге выделяют два основных значительно различающихся вида деятельности:

• кризисный реинжиниринг, где речь идет о реорганизации компании при возникновении у неё серьёзных проблем, требующих радикальных и действенных решений;

• реинжиниринг развития, когда реорганизация не требуется, а необходима всего лишь оптимизация существующих бизнес-процессов.

Для обеспечения деятельности большинства организаций, чаще всего хватает всего 3 - 10 основных бизнес-процессов. Но без соответствующего анализа и интуиции определить их невозможно.

Перепланирование и реинжиниринг бизнес-процессов может дать возможность организации создать способы для более тесного согласования решений между поставщиками и заказчиками.

Большинству российских компаний наиболее характерен кризисный реинжиниринг, так как перед ними проблема продолжения существования либо банкротства.

К задачам реинжиниринга относят объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, которая существует в реальном масштабе времени, основывается на общей информации о финансовых и материальных потоках среди всех сфер хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивает понижение расходов и имеет возможность плавно среагировать на изменения рыночной ситуации.

Обычно выделяют три типа компаний, которым реинжиниринг необходим и благоприятен:

1) компании, которые находятся на  грани банкротства потому, что  цены на произведенную продукцию  значительно выше и качество  их значительно ниже, чем у  конкурентов. Если вдруг компании  такого рода не предпримут  решительных шагов, они неминуемо  потерпят крах;

2) компании, которые не имеют  в данное время осложнений, но  планирующие неизбежность возникновения  трудноразрешимых проблем;

3) компании, которые не имеют  проблем сейчас, не подозревающие  их в близком будущем. Такие  компании-лидеры, практикующие агрессивную  маркетинговую политику, не останавливаются  на достижении хорошего текущего  состояния, а, наоборот, желают при  помощи реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга сходны с задачами инновации: освоение новшеств для предоставления конкурентоспособности продукции и в итоге — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

 

3 Реструктуризация организационной структуры

 

Главная задача проектирования организационной структуры управления предприятием – сформировать такой состав подразделений и так организовать их иерархическую соподчиненность и связи между ними, чтобы обеспечить максимально эффективное управление предприятием с точки зрения существующей или проектируемой структуры его бизнес-процессов.

Как уже отмечалось выше, общая теория менеджмента выделяет следующие основные типы организационных структур:

• линейно-функциональные структуры, которые характерны для мелких и отдельных средних компаний;

• дивизиональные структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности; среди таких структур обычно выделяют дивизионально-продуктовые структуры и дивизионально-региональные структуры;

• адаптивные организационные структуры, среди которых выделяют проектные, программно- или проблемно-целевые, матричные, сетевые организационные структуры.

Адаптивные организационные структуры – наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются гибкостью структуры управления, небольшим количеством уровней управления, децентрализацией принятия управленческих решений. Они характеризуются ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ, а также способностью легко менять свою форму и приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что позволяет использовать данный тип организационных структур в антикризисном управлении с наибольшей эффективностью. Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, созданную для решения конкретной задачи.

Организационная структура матричного типа чаще всего представляет собой наложение временной проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления антикризисной управляющей компании. Такая структура наиболее характерна для компаний, специализирующихся на антикризисном управлении предприятиями.

Легко видеть, что антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения специалистов, соответствующих основным функциям антикризисного управления предприятием, которые объединяются в комплексную команду по каждому антикризисному проекту. Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями или специалистами (аутсорсинг). Как и в проектной организационной структуре, по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление, и контроль за ходом его выполнения.

При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:

• соответствие разрабатываемой структуры стратегическим целям и направлениям реструктуризации и развития бизнеса предприятия;

• способность эффективного приспособления проектируемой структуры к появлению новых или изменению существующих задач и ограничений в их решении;

• обеспечение оптимального уровня централизации управления и необходимого уровня управляемости всеми звеньями управления;

• наличие четкой системы персональной ответственности за результаты выполнения каждой функции;

• использование современных информационных технологий;

• наличие службы управления изменениями, выполняющей функции организационного обеспечения адаптации бизнеса предприятия к изменяющимся условиям его функционирования.

4 Методика реструктуризации

 

В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой.

Одним из важнейших принципов планово-директивного управления экономикой являлось - внедрение типовых организационных структур и типовых функций деятельности для всех существующих предприятий и организаций.

Несоответствие существующей организационной структуры, системы делопроизводства и информационных потоков условиям работы на рынке также является одной из причин кризиса деятельности предприятия.

Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в три этапа:

1. Разрабатывается Классификатор основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

2. Разрабатывается Классификатор основных функций управления применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

3. Разрабатывается по функциональной направленности Классификатор структурных подразделений предприятия

На основе разработанных Классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия, следующего вида (таблица 1).

 

 

 

Таблица 1 - Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия

	Классификатор 4
	4.1	4.1.2	…	4.3
Классификатор 2
2.1
…
2.10
Классификатор 3
3.1

 

На этом этапе на основе утвержденных на предприятии Положениях о подразделениях и данных о фактическом исполнении функций заполняется вышеприведенная матрица.

Заполнение производится следующим образом, если функция фактически исполняется подразделением то, в соответствующую графу «подразделение-функция» заносится «1», если функция закреплена за подразделением, но не исполняется, то в графу заносится «0».

После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений. На основе анализа производится распределение функций между подразделениями по принципу «одна функция - одно подразделение». Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов.

На основе реструктуризации организационной структуры по исполняемым функциям разрабатываются положения о подразделениях предприятия, численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести переаттестацию работников предприятия и на ее основе рационализировать распределение, перераспределение и сокращение персонала предприятия.

По Гражданскому кодексу РФ: «Реорганизация юридического лица - прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц» (ст.57. ГК РФ) различает пять видов реорганизации юридического лица: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (таблица 2).

 

 

 

Таблица 2 - Последствия реорганизации юридического лица

Слияние	Присоединение	Разделение	Выделение	Преобразование
Возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или более обществ с прекращением последних	Прекращение одного или нескольких обществ м передачей всех обязанностей другому обществу	Прекращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым по условиям реорганизации обществам	Создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без его прекращений	АО вправе преобразовать в ООО или в производственный кооператив

 

Вновь образованные юридические лица являются правопреемниками своего рода «родоначальниками». К ним переходят все долговые обязательства, в том числе и налоговые.