Лекции по "Теории менеджмента"

Тема 8. Организация как функция менеджмента

Организация как функция управления:

• Разделение общей работы на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также  установления взаимосвязей между различными видами работ;
• Процесс создания структуры организации, дающей возможность людям работать эффективно вместе;
• Обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.).

Требования организованной деятельности:

• Разделение труда на отдельные задачи,
• Координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Специализация – приобретение человеком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности, сосредоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата управления.

Типы специализации:

• Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения, стандартизации обычных несложных производственных и канцелярских задач;
• Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и так далее

Проблемы специализации, основанной на знаниях:

• Непропорциональное увеличение расходов на содержание администрации,
• Трудности в управлении специалистами,
• Перспективы специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов и руководителей;
• Обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в организации.

Организационная структура  управления (ОСУ) – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Элементы ОСУ:

• Звено управления, то есть обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Например, дочерние предприятия, филиалы, структурные подразделения (отдельные производства, цеха, отделы), отдельные управляющие.
• Уровень управления, то есть совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
• Связи управления, то есть формы взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления.

Связи бывают:

• Вертикальные, которые отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев
• Горизонтальные, которые отражают взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне

Вертикальные связи делятся на:

• Линейные – движение информации и управленческих решений между линейными руководителями
• Функциональные – движение информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления

Кроме того, связи бывают:

• Формальные (связи координации), которые регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
• Неформальные, в основе которых лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями.

ОСНОВНЫЕ  ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная ОСУ:

 

 

Такая структура реализует принцип  единоначалия и централизма, предусматривает  выполнение одним руководителем  всех функций управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Достоинства:

• Простота,
• Однозначность воздействия субъекта на объект управления,
• Отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным,
• Возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий,
• Высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива.

Недостатки:

• Вся власть концентрируется в руках управляющей верхушки,
• Слабые связи между органами управления одного уровня.

Такая структура  используется либо как фрагмент в  композиции крупной структуры либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса.

Функциональная ОСУ:

Она реализует  принцип разделения и закрепления  функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

 

 

Достоинства:

• Дифференциация и специализация функций управления,
• Повышения уровня управленческого профессионализма,
• Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Недостатки:

• Сложность разделения власти (множественность подчиненности),
• Возрастание значимости менеджеров,
• Сложный механизм координации деятельности отдельных подразделений.

Линейно-функциональная ОСУ:

Предусматривает наличие при различных звеньях  линейной структуры соответствующих  функциональных подразделений.

 

Данная структура  сочетает достоинства линейной и  функциональной структур, рациональное сочетание централизации и децентрализации. Руководитель имеет возможность заниматься оперативным управлением.

Недостатки:

• Негибкость всей структуры,
• Жесткость вертикальных связей,
• Слабая связь на одном уровне,
• Конкуренции между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.

Штабная ОСУ:

 

Существует две связи подчиненности  функциональных специалистов:

1. Непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня. (Штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям);
2. Руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

Функциональные  специалисты не имеют права отдавать приказы. Эта структура имеет  те же плюсы, что и линейно-функциональная, но при этом увеличивается нагрузка на линейного руководителя за счет исполнения им информационных функций.

Проектная ОСУ:

Временная структура, цель которой собрать в одну рабочую (проектную группу) лучших специалистов из разных подразделений для работы над проектом. Проект – это решение сложной технической, экономической, социальной  или иной задачи для которого определены сроки, бюджет, параметры конечного результата. После окончания работы над проектом проектная группа распускается, при этом есть возможность привлекать в проектную группу сотрудников не только своей организации, но и со стороны (+). Структура имеет следующий вид:

 

 

 

 

 

Достоинство:

• Внимание всех участников проектной группы сосредоточено на одном проекте, что обеспечивает высокое качество работы, соблюдение сроков и максимально полный учет пожеланий клиента.

Недостатки:

• Возможна психологическая несовместимость участников группы,
• Возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений,
• Возможны проблемы с привлечением нужных специалистов и с трудоустройством участников проекта после его окончания. 

Матричная ОСУ:

 

 

 

 

 

 

В данной структуре  члены проектной организации  подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих  подразделений.

Плюсы:

• Как структура с временными рабочими группами она является гибкой и адаптивной
• Отсутствуют проблемы с трудоустройством персонала после окончания проекта

Минусы:

• Нарушение принципа единоначалия
• Нечеткое распределение полномочий между проектными и функциональными руководителями
• Высокий уровень затрат на содержание этой структуры

Дивизиональная ОСУ:

Основу структуры составляют более или менее независимые  хозяйственные подразделения, которые  называются дивизионами. Они отвечают за выпуск продукции или оказание услуг, основные функции управления при этом выполняются в штаб-квартире компании. СХЕМА

 

 

 

 

Достоинства:

• Ориентирована в работе на новые рынки и технологии,
• Одна из наиболее гибких структур для крупных организаций,
• Межфункциональный оперативный подход при решении проблемы.

Недостатки:

• Высокий уровень затрат из-за дублирования управленческих функций,
• В подразделениях может возникать многоуровневая иерархия,
• Интересы центра и дивизионов не всегда могут совпадать.

Виды дивизиональных структур:

• Дивизионально-продуктовая структура (отделения создаются по основным продуктам). Ее основной плюс – в этой структуре продукту уделяется внимание.
• Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя (подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей).
• Региональная структура (подразделения располагаются по территориальному признаку). Основной плюс – возможность учета местных законодательных, региональных обычаев.

ОСУ на основе рабочих групп:

Основная идея в том, что она  не имеет четкого деления на отделы и иерархию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные плюсы:

• Высокая гибкость и адаптивность
• Акцент на коллективную групповую работу
• Разнообразие решаемых задач
• Высокие требования к развитию персонала

Недостаток:

• Очень сложная координация работы отдельных групп для получения конечного результата.

Симптомы неэффективной организационной  структуры:

1. Низкая мотивация сотрудников
1. Сотрудники не понимают, чего от них хотят и каким образом определяется их вклад
2. Имеются сотрудники, у которых слишком большая нагрузка из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы делать другим.
2. Принятие запоздалые и неправильные решения
1. Важная информация поступает к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)
2. Сотрудники, принимающие решения изолированы в своих структурных подразделениях из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности
3. Конфликты и слабая координация:
1. Отдельные сотрудники или группы сотрудников имеют конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов
2. Сотрудники, выполняющие производственную работу, участвуют в планировании
4. Рост расходов:
1. В организации слишком много руководителей по сравнению с числом рядовых сотрудников
2. Имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата.
5. Неадекватная реакция на изменение обстоятельств
1. В организации отсутствует специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям
2. Вышестоящие органы реально не поддерживают нововведения и изменения

Принципы формирования организационных  структур:

• Первичность функций управления и вторичность самой структуры
• Принцип единства распорядительства
• Централизация принятия стратегических решений
• Принцип возрастания объема координационной работы
• Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) 5-9 человек в подчинении одного руководителя или до 40 при современных средствах
• Принцип гибкости или адаптивности системы
• Принцип экономичности