Лекции по "Теории менеджмента"

• Угрозы верхнего треугольника (поля ВР, ВК, СР) требуют незамедлительной и активной реакции организации,
• Угрозы средней диагонали (поля НР, НК, СК, СТ, ВТ и ВЛ) также требуют достаточно быстрых мер со стороны фирмы,
• Угрозы нижнего треугольника (поля НТ, НЛ, СЛ) отслеживаются, и если происходит изменение их положения по этой матрице, то фирма должна реагировать и на эти угрозы.

Таким образом, матрица угроз и возможностей позволяет четко определить те воздействия внешней среды, которые нуждаются в первостепенном внимании.

SNW –анализ внутренней среды

Этот анализ предполагает, что все компоненты внутренней среды, имеющие значение для разработки внутренней стратегии, должны быть оценены в соответствии с 3^ёхбальной шкалой: либо как s –сильная сторона организации, либо как n – нейтральная сторона организации, либо как w – слабая сторона организации. При этом оценка силы или слабости обычно производится при сопоставлении себя с конкурентами: если по какой-либо позиции фирма превосходит конкурента, то эта позиция оценивается как сильная сторона, если фирма уступает конкуренту - то, как слабая сторона. Если фирма по оцениваемой позиции не отличается от своих конкурентов, то ставится оценка n – нейтральная.

№	Наименование стратегической позиции	Оценка позиции			Комментарий
		s	n	w
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом),  в том числе:
2.1	Бизнес 1

Более 20 позиций:

1. Стратегия организации
2. Бизнес-стратегии
3. Соответствие организационной структуры стратегии развития
4. Общее финансовое положение, в том числе
1. Состояние текущего баланса
2. Уровень бухгалтерского учета
3. Структура финансов
4. Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты,  размещение ценных бумаг и так далее)
5. Уровень финансового менеджмента в организации
5. Конкурентоспособность продукции (в целом) в том числе:
1. Продукт №1
2. Продукт №2
6. Структура затрат в целом
1. Бизнес 1
2. Бизнес 2
7. Эффективность системы дистрибьюции в целом, в том числе:
1. Как материальная структура
2. Как умение торговать
8. Уровень использования информационных технологий
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов (услуг)
10. Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)
1. Способность к лидерству 1 лица
2. Способность к лидерству аппарата управления
3. Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11. Уровень производства в целом, в том числе:
1. Качество материальной базы
2. Профессионализм ключевых специалистов
3. Профессионализм персонала основной сферы деятельности
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента – качество и способность обеспечить рыночный успех системой менеджмента в целом
14. Известность товарного знака, политика брендирования
15. Качество персонала в целом
16. Репутация на рынке
17. Репутация как работодателя
18. Отношения с органами власти в целом,  в том числе:
1. С федеральным правительством
2. С правительством субъекта федерации
3. С органами местного самоуправления
4. С системой налогового контроля и учета
19. Отношения с профсоюзами в целом,  в том числе:
1. С корпоративным
2. С отраслевым
20. Отношения со смежниками
21. Уровень НИОКР научных исследований и разработок
22. Степень вертикальной  интегрированности
23. Корпоративная культура
24. Стратегические альянсы

Оценка позиций: 

• Слабая – от 0 до 33 баллов
• Нейтральная – от 34 до 66 баллов
• Сильная – от 67 до 100 баллов

По данным SNW анализа строится spider-карта

Матрица SWOT (strengths – сильные стороны..)

	Возможности: .. ..	Угрозы: .. ..
Сильные стороны: .. ..	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: … …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Сильные стороны организации:

1. Высокая компетентность и квалификация персонала (почему и в чем)
2. Высокое качество продукции (какой и почему)
3. Известность торговой марки (почему)
4. Наиболее эффективная реклама (чего и почему)
5. Уникальная и передовая технология (какая)
6. Современное оборудование (какое)
7. Хорошее понимание потребителя (в чем)
8. Ценовое преимущество (какое)

Слабые стороны:

1. Высокая себестоимость продукции (почему)
2. Высокая степень износа оборудования (какого)
3. Недостаток финансирования (для чего и почему)
4. Низкий уровень сервиса (какого и почему)
5. Отсутствие анализа информации о потребителях (какой и почему)
6. Плохая репутация на рынке (почему)
7. Узкий ассортимент выпускаемой продукции (какой)

Возможности внешней среды:

1. Благоприятный сдвиг в курсах валют (какой и как)
2. Наличие ресурсов (каких и где)
3. Низкая активность конкурентов (каких и в чем)
4. Появление новых технологий (каких и для чего)
5. Рост спроса (почему, как, на что)
6. Рост уровня доходов населения (как)
7. Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки (каких и на какие)
8. Стабилизация внешних условий бизнеса (каких)

Угрозы внешней среды:

1. Замедление роста рынка (почему и как)
2. Изменение вкусов потребителей (как)
3. Ужесточение конкуренции (почему и как)
4. Появление на рынке альтернативных товаров (каких)
5. Появление новых законодательных ограничений (каких)
6. Появление новых конкурентов (каких и почему)

Рассмотрение полей матрицы  SWOT:

• Поле СИВ: стратегия по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от внешних возможностей
• Поле СЛВ: стратегия по преодолению слабых сторон за счет открывающихся возможностей
• Поле СИУ: стратегия по использованию своих сильных сторон для предотвращения угрозы
• Поле  СЛУ:  стратегия избегания выявленных угроз

Экономическая стратегия – это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды.

Уровни стратегий:

1. Базовые стратегии (для всей организации в целом, корпоративные стратегии)
2. Бизнес-стратегии (для отдельного вида бизнеса)
3. Функциональные стратегии (для подразделений)

Виды базовых стратегий:

• Стратегии роста
• Стратегия ограниченного роста
• Стратегия сокращения
• Стратегия стабилизации
• Стратегия выживания

Стратегии роста делятся  на несколько групп:

1. Стратегии концентрированного роста (фирма не меняет отрасли)
1. Концентрированная круговая диверсификация (стратегия усиления позиции на освоенном рынке)
2. Стратегия развития рынка
3. Стратегия развития продукта
2. Стратегии интегрированного роста – предполагает рост за счет изменения положения фирмы внутри отрасли:
1. Стратегия движения «назад» (или стратегия обратной вертикальной интеграции)
2. Стратегия движения «вперед» (стратегия вперед идущей интеграции)
3. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация – освоение новых направлений деятельности. Поэтому данная подгруппа применяется в том случае, когда фирма желает сохранить существующий бизнес, но дальнейших глубоких перспектив не видит в освоенной отрасли, то есть фирма осваивает новые сферы деятельности.
1. Стратегия центрированной диверсификации – при сохранении существующего производства в центре бизнеса фирма использует возможности освоенных технологий и рынков для производства нового продукта. Конверсия – освоение выпусков гражданской продукции на военных предприятиях.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации – для выпуска нового продукта используются новые технологии, сам продукт часто является сопутствующим к основному продукту, выпуск которого также сохраняется. Пример: формирование и развитие зонтичных брендов (выпуск модной одежды, аксессуаров, духов).
3. Стратегия конгломеративной диверсификации – новый продукт производится по новой технологии и реализуется на новом рынке, то есть фирма диверсифицируется в те отрасли, которые никак не связаны с освоенным видом деятельности. Эта самая рискованная стратегия, но если она реализуется успешно, то повышает многократно устойчивость фирмы. Пример, группа компаний F1: компания кардинал, гарант, консультант, канцелярский магазин партнер, мед. центр губерния, рестораны и так далее.

Стратегия ограниченного  роста. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в стабильных отраслях с медленно меняющимися технологиями. Является наименее рискованной стратегией и поэтому если фирма добилась  успеха, применяя данную стратегию, она, скорее всего, будет придерживаться ее и впредь. Например, развитие образования.

Стратегии сокращения или  низких издержек

Применяется в периоды  кризисов или координальных спадов в экономике, зачастую очень болезненны, но необходимы для обновления бизнеса. Цель при этом ставится ниже достигнутого уровня, то есть фирма сокращает  объем работы, место на рынке, персонал и так далее. К этому виду относятся:

1. Стратегия ухода с рынка или стратегия ликвидации. Применяется в условиях невозможности дальнейшего ведения бизнеса, то есть фирма прекращает свое существование. Основные причины: ошибки в измерении окружающей среды
2. Стратегия «снятия сливок» или сбора урожая: заключается в отказе от долгосрочного взгляда на бизнес и в постепенном сворачивании бизнеса (сокращение объемов производства, увольнение персонала, продажа промышленного оборудования, сдача в аренду производственных площадей) применяется по отношению к бизнесу, который не может быть выгодно продан.
3. Стратегия реструктуризации (стратегия сокращения, отсечения лишнего): состоит в продаже или перепрофилировании неприбыльных или непрофильных подразделений или видов деятельности фирмы, с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. Способы реализации: аутсорсинг, отсечение лишнего,

Приведенные выше 3 базовых стратегии могут  применяться одновременно крупными диверсифицированными предприятиями  в отношении разных видов бизнеса (или направлений деятельности) и  тогда стратегия называется комбинированной.

Стратегия стабилизации. Применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. Данная стратегия является переходной и в случае ее успешной реализации обычно переходят к стратегиям роста.

Стратегия выживания. Применяется в ситуации, когда показатели работы фирмы имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и исправить это положение не удается никакими мерами, когда влияют факторы сезонного влияния. Поэтому реализация данной стратегии требует применения мер антикризисного управления таких как:

1. Перестройка управлений (смена руководящей команды, введение внешнего управления, изменение организационной структуры и так далее)
2. Финансовая перестройка: поиск источников финансирования и экономии пересмотр финансовой политики изменение работы с дебиторами и кредиторами и так далее
3. Развитие маркетинга: поиск возможностей выпуска нового товара, поиск новых рынков сбыта, пересмотр маркетинговой политики и так далее.

Функциональные стратегии

Бизнес стратегии – стратегии для отдельных направлений бизнеса. Они соответствуют базовым стратегиям и применяются только фирмами, имеющими в своем портфеле несколько видов бизнеса.

Функциональные стратегии – это стратегии по отдельным сферам деятельности. Выделяют: стратегию производства, маркетинговую стратегию, инновационную стратегию, социальную стратегию, стратегию в области персонала, финансовую стратегию и так далее.

Функциональные  стратегии являются обеспечивающими  по отношению к базовым, от качества разработки и реализации функциональной стратегии зависит качество разработки и реализации базовых стратегий.