Лекции по "Менеджменту"

              Международные деловые операции  отличаются исключительным разнообразием.  Различия между операциями связаны, в первую очередь, с тем, что именно пересекает государственную границу (товар, услуга, информация, фактор производства). Не менее важно, как именно осуществляются управленческие воздействия на деловые операции за рубежом (пассивное воздействие, через независимых партнеров, посредством владения зарубежными предприятиями).

Эффективное управление разнообразными международными деловыми операциями очевидно требует использования  некоторой их классификации. Разные авторы предлагают огромное множество  классификаций международных деловых операций (в прежней отечественной терминологии - форм внешнеэкономической деятельности).

Выделяют три класса операций:

• международные коммерческие операции;
• операции международного научно-производственного сотрудничества;
• операции в рамках международной институциональной интеграции.

Барлетт и Гошал различают четыре стратегии проникновения компании на международные рынки:

• Международная стратегия. Компания предлагает покупателям во всех странах стандартный продукт; местные подразделения лишь слегка приспосабливают его к локальным условиям. Для таких компаний характерны сравнительно невысокие организационные структуры, высокая степень централизации и глобальная продуктовая горизонтальная дифференциация.
• Многонациональная (мульти-локальная) стратегия. Компания адаптирует свои продукты к требованиям покупателей в каждой стране, где она конкурирует. Структуры таких компаний относительно плоские, для них характерна высокая степень централизации и глобальная географическая горизонтальная дифференциация.
• Глобальная стратегия. Компания снижает издержки производства продукта, предназначенного покупателям в разных странах. Компании, придерживающиеся глобальной стратегии, как правило, сильно централизованы и имеют высокие оргструктуры; горизонтальная дифференциация - глобальная продуктовая.
• Транснациональная стратегия. Обеспечивает одновременно преимущества многонациональной и глобальной стратегии. Это обычно матричные или смешанные высокие структуры, которые могут быть в равной мере централизованы, либо децентрализованы.

Среди наиболее распространенных путей проникновения компаний на международные рынки можно выделить следующие:

• Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок; иностранными покупателями.
• Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.
• Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств, вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.
• Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

5.6.Методы анализа внешней  среды организации

        Традиционно применяется ряд  методов, позволяющих исследовать  и спрогнозировать изменение  факторов внешней среды организации.

    Методы прогнозирования варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки [4,c.89].

 

    Организации  также стараются получить представление  о неопределенных условиях внешней среды посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

    Обстановка, с  которой сталкиваются организации,  не одинакова, поэтому ей соответствуют  различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;
• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней  обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений [3,c.326].

    Измерение  неопределенности внешней среды  по принципу "простая-сложная"  имеет отношение к количеству  и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

     Сложность  может возникать из различий  в элементах внешней среды,  с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

     Измерение  неопределенности внешней среды  по принципу "стабильная-нестабильная". Данная характеристика имеет  отношение к темпам изменения  внешней среды. Организации могут  действовать гам, где изменения  одного или многих факторов  происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

     Состояние  "сложная-стабильная внешняя среда"  представляет в некоторой степени  более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо  учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

     Состояние  "простая—нестабильная". В такой  внешней обстановке происходит  дальнейшее возрастание уровня  неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

     Состояние  "сложная—нестабильная". Наиболее  высокий уровень неопределенности  возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится "бурлящей", или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

     SWOT - анализ является одним из инструментов целеполагания, который помогает фирме не только четче увидеть текущее положение дел, свой социальный статус, но и правила ведения конкурентной борьбы, выбор стратегии  своей дальнейшей деятельности, и в результате выбор миссии своей фирмы, определение ее стратегических целей и задач (таблица 2).

 

 

Таблица 2 - Матрица SWOT для анализа внешней среды

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СлиВ	СлиУ

 

Методика анализа действующих  в глобальной среде бизнеса сил  получила название PEST-анализ  - по первым буквам названия сил (таблица 3).

 

Таблица 3 -  Метод  PEST- анализа внешней среды

 

Политика	Экономика
Социум	Технологии

 

5.7.Адаптация  предприятия  к  неопределенности внешней  среды

 

    Организации,  действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

     В широком  смысле организация может применять  для снижения неопределенности  внешней обстановки две стратегии:

• проактивные (направленные)
• реактивные (адаптирующиеся) [9,c.231].

      В рамках  первой, проактивной стратегии организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия.

Адаптацией организации  к неопределенности внешней среды  является приспособление и изменение  своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией.

     Сразу можно  отметить, что адаптивное управление, как правило, применяют предприятия  небольшого размера (малые предприятия), которые не могут в значительной степени воздействовать на внешнюю среду, а также предприятия, функционирующие на рынке, конкуренция на котором весьма велика – рынок свободной конкуренции – много одинаковых фирм предлагают сходную продукцию или услуги.

     К тому  же адаптивные стратегии обязательны к применению в условиях серьезной неопределенности внешней среды, что в нынешних условиях делает разработку адаптивной стратегии управления для  предприятия небольшого размера обязательной к применению.

Адаптивные стратегии

1. Изменение сферы деятельности.

   Самой простой  ответной мерой, которую организация  может предпринять, столкнувшись  с неблагоприятными условиями  внешней среды, является перенос  деятельности в среду с меньшей  неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу.

2. Набор персонала.

    Некоторые  организации используют практику  выборочного набора персонала  для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

3. Создание запасов.

    Традиционным  способом противостояния неопределенности  внешней среды всегда было  создание вокруг основной производственной деятельности "буферных" подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат.

4. Сглаживание.

    Сглаживание  является попыткой выровнять  воздействие изменений во внешней  среде организации, в особенности  изменений спроса. Сглаживание интенсивно  используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

5. Нормирование.

   Если среда  характеризуется неопределенностью  спроса (например, его избытком, связанным  с изменением потребительских  предпочтений), руководство организации  может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг.

Проактивные  стратегии

1. Маркетинг.

  Большие денежные  средства тратятся организациями  каждый год на маркетинговые  мероприятия, такие как исследование  рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции  или услуг. Организации тратят  эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

2. Заключение контрактов.