Курс лекций по "Менеджменту"

     2. Функциональный тип организационной структуры.

     Особенностью  является то, что каждая структурная  единица специализируется на выполнении определенной функции. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

     [+]: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

     [–]: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

     3. Линейно-функциональный тип организационной структуры.

     Сущность  в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. Основу составляет «шахматный» принцип построения специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство.

     [+]: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

     [–]: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными группами, так и с высшим руководством; длинная цепь команд и искажение коммуникаций.

     4. Штабной тип организационной структуры.

     Этот  тип предназначен для организации  работы менеджеров высшего звена  управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью  которых является получение и  анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

     [+]: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

     [–]: тенденция к чрезмерной централизации управления, снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

     5. Линейно-штабная структура управления.

     Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных  службах разных уровней. Главной задачей линейных руководителей является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

     [+]: более глубокая проработка стратегических вопросов; разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

     [–]: недостаточно четкое распределение ответственности; тенденция к чрезмерной централизации управления.

     6. Дивизионная структура управления.

     Ключевые  фигуры в управлении организацией с  дивизионной структурой – менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
• по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

     [+]: структура способна обеспечить управление многопрофильными организациями с общей численностью сотрудников сотен тысяч; обеспечение большой гибкости и быстрой реакции на изменения в окружении предприятия; отделения становятся «центрами получения прибыли»; более тесная связь производства с потребителем.

     [–]: большое количество «этажей управленческой вертикали»; разобщенность штабных структур; волокита, перегруженность управленцев; дублирование функций на разных «этажах» → высокое содержание управленческой структуры.

     7. Матричный тип организационной структуры (программно-целевая).

     Предполагает  разработку программы для достижения конкретной цели. При этом типе параллельно  функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

     [+]: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная организация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; разгрузка высшего руководства.

     [–]: трудности в обеспечении баланса власти между руководством вертикального и горизонтального уровней; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

     8. Проектный тип организационной структуры.

     Каждый  проект имеет свою структуру. Управление проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организация работ, координацию действий исполнителей.

     [+]: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала.

     [–]: высокие требования к квалификации, личным и деловым качеством руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами; сложный процесс развития государства как единого целого.

     9. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления (рабочие артели).

     Основой является организация работ по рабочим  группам и бригадам.

     Основные  принципы: самостоятельное принятие решений рабочих групп; замена жестких  управленческих связей гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     [+]: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления, гибкое использование кадров, создание условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

     [–]: усложнение взаимодействия, сложность в координации работ отдельных бригад, потребность в высокой квалификации и ответственности персонала, высокие требования к коммуникации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЛЕКЦИЯ  №3 

ТЕМА: Внешняя и внутренняя среда организации. 

4. Внутренняя  среда организации.
5. Внешняя среда в бизнесе.

 

     I. Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации.

     К основным факторам внутренней среды  относятся:

• Цели – это желаемый конечный результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Руководство разрабатывает цели и доводит их до членов организации. Цели могут быть самые разнообразные и чем крупнее организации, тем больше у них может быть целей. Цели различных подразделений могут вступать в противоречия друг с другом.
• Задачи – это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом, в заранее установленные сроки. Все задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, информацией, предметами.
• Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных подразделений (областей), построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
• Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний, которые позволяют осуществлять деятельность организации.
• Люди – все люди обладают разными способностями, одаренностью, потребностями, ожиданиями, восприятием, ценностями и т.д. все это должен учитывать менеджер при взаимодействии с работниками.

 

     II. Внешняя среда – это те факторы, которые влияют на деятельность предприятия извне.

     Внешняя среда обладает следующими характеристиками:

• Сложность среды
• Подвижность среды
• Неопределенность среды
• Взаимозависимость факторов

       
 
 

     1. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и ее деятельность. Она включает следующие факторы:

• Поставщики – организация взаимодействует с поставщиками материалов, капитала, трудовых ресурсов, при этом возникают определенные проблемы, которые необходимо решать по-разному в каждом конкретном случае.
• Потребители – по мнению специалиста по маркетингу, главной целью бизнеса является создание потребителей, т.к. именно потребители определяют какие товары и в каких количествах следует производить.
• Конкуренты – каждый менеджер должен понимать, что если он не будет удовлетворять потребности клиента также эффективно, как это делают его конкуренты, то его предприятие не сможет выжить в условиях жесткой конкуренции.
• Законы и государственные органы – фирма в своей деятельности должна учитывать федеральные и местные законы, а также требования государственных органов.

     2. Среда косвенного  воздействия –  это те факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на фирму, но все же влияют на нее. Она включает:

• Технология – она одновременно является и внутренним и внешним фактором. В целях повышения эффективности работы предприятия руководитель должен следить за технологическими новшествами и по возможности внедрять их у себя.
• Состояние экономики – руководство должно уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации происходящие в экономике изменения (например, в условиях инфляции руководство может взять кредит в банке, сделать товарно-материальные запасы, перевести деньги в твердую валюту и т.д.)
• Социокультурные факторы – это установки, жизненные ценности и традиции, которые могут влиять на организацию.
• Политические факторы – политическая стабильность, настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

ЛЕКЦИЯ  №4 

ТЕМА: Цикл менеджмента. 

6. Понятие управления и цикла принадлежности. Планирование.
7. Организация.
8. Мотивация персонала.
9. Контроль.

 

     I. Управление – регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.

     Цикл  менеджмента –  совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. Он включает:

• Планирование
• Организацию
• Мотивацию
• Контроль

 

     Важнейшей функцией управления является планирование, т.к. оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рациональное использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.

     Основными принципами планирования являются: комплексность, гибкость, непрерывность, экономность.

     Кроме того необходима целостность перспективного и текущего планирования.

     План  предприятия выступает как научно обоснованная программа его развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и рассматриваются  условия достижения.

     Планирование  в условиях рынка имеет свои особенности. В развитых экономических странах  существует хорошо отлаженная система  планирования при одновременном  отсутствии системы в масштабах  всей страны.

     Большая роль отводится долгосрочному планированию. Которое охватывает как минимум 5 лет, но может быть 10 и более лет.

     Планирование  должно быть непрерывным. Это объясняется  тем, что ситуация вокруг предприятия  постоянно меняется, а это требует  корректировки планов.

     В большинстве случаев планы пересматриваются ежегодно. Однако многие фирмы пересматривают планы каждое полугодие или раз в квартал.

     Большую роль при планировании в условиях рынка играют изучение рынка и  учет интересов всех потребителей.