Командообразование как эффективный фактор работы организации

 Моделирование.  Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.

 Структуризация  целей. Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель – создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.

 Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.

Метод творческих совещаний. Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.

Существует множество  других методов формирования команды,  однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. В ситуациях формирования команды «с нуля» подойдут одни методы, в ситуации «оптимизации работы предприятия» - другие. [4]

3.  Этапы планирования функционирования команды

         Цель — есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие  явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

Формулировка  цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.

Главное, не ставить слишком  абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита  на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление  набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:

1. Фактические и ожидаемые  ресурсы команды;

2. Реальные социально-экономические  условия и конъюнктуру;

3. Поведение внешних  партнеров и руководящих органов;

4. Уровень подготовки  членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

1. Достаточные собственные ресурсы команды;

2. Достаточная реальность  выполнения в планируемые сроки  (на уровне прогнозируемого развития  внешней и внутренней ситуации);

3. Допустимый уровень  потерь при выполнении выбранного  варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного  направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков".

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

1. Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;
2. Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;
3. Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;
4. Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;
5. Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;
6. Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;

Как правило, необходима периодическая корректировка стратегического  плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

• План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;
• Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план — необязательно самый экономичный по затратам;
• Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;

При этом необходимо учитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.

И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем  более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой  план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное  планирование включает в себя квартальное  и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить  следующее:

• основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;
• в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;
• основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Формы отчетности устанавливаются  по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной  небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция  контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение  дел в ней недопустимо.

Суть контроля исполнения работы в команде в том, что  план статичен, но жизнь не стоит  на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности  и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

• личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);
• выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;
• выявление ожидаемых помех;
• оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;
• получение обратной связи от членов команды;
• оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие  формы контроля исполнения работы:

• ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;
• периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;
• ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";
• использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;
• качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;
• итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;
• доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

• провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;
• уточнить план и стратегию дальнейших действий;
• оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;
• уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ командообразования в ООО «Стиль-групп»

2.1. Характеристика ООО «Стиль-групп»

 

Для изучения вопроса  формирования команды менеджмента проекта мы рассмотрели компанию ООО «Стиль-Групп». Данная организация существует с 2006 года, и занимается оптово-розничной продажей торгового оборудования, материалов для интерьеров, строительных материалов и т.п. В штате компании находит 55 человек. Компания организована двумя участниками, которые являются ее собственниками и работниками. На данный момент перед руководством встал вопрос реализации нового проекта  - торговля неоновыми досками производства Ю.Корея.

Форма собственности  организации: Общество с ограниченной ответственностью.

На данный момент фирму возглавляют два человека: директор и коммерческий директор.

Во главе фирмы стоит  директор. Он решает самостоятельно вопросы  деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами  аутсорсинга, представляет интересы фирмы  в государственных органах, компаниях  – партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность фирмы, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

В подчинении находится  заместитель директора по розничным  продажам. Он решает все вопросы, связанные  с привлечением клиентов, заключением  договоров, рекламой, маркетингом и  продвижением компании. Заместитель  директора отвечает за доход компании.  Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

Организационная структура  предприятия -  линейная функциональная структуру коллектива.

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества: 

1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;