Кадровый менеджмент в Западной Европе

 

 

 

1.4. Роль кадровых  служб в организации

Управляющие персоналом —  это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы  развитая кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о  том, как преодолеть разрыв между  развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и  структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими  ресурсами и развитием трудового  потенциала — с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным  подразделением организации. Это связано  с тем, что его сотрудники участвуют  в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники  отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей  при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении  на профессиональное обучение, повышении  заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед  организациями начали вставать принципиально  новые задачи, связанные с управлением  человеческими ресурсами. Решение  этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые  были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации  культурно-массовых мероприятий и  хранения трудовых книжек в недалеком  прошлом. Поэтому сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому появилась новая профессия — "персонал-менеджер", т.е, управляющий персоналом.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как  это было раньше, только оформлять  приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию как  это указывалось ранее по тексту.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать  помощь в развитии бизнеса посредством  найма высококвалифицированных  работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования  оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как  чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные  потребности организации и в  связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими  структурами. Результатом этого  должны стать большая вовлеченность  людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового  потенциала, благоприятный психологический  климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными  руководителями разного уровня, которая  оперативно обеспечивает их документацией  при перемещении кадров и замещении  должностей. Т.е. происходит процесс, когда  функция управления человеческими  ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных  решениях.

Основное содержание работы кадровых служб составляют:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда

В организации должна быть разработана стратегия управлений человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования  персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Задачи кадровых служб  могут быть сформулированы следующим  образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;
• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;
• обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций  служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при  выработке общих для организации  принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе  менеджеров, способных возглавить самые  сложные и ответственные участки  работы в организации.[15]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Кадровый менеджмент  в Западной Европе

2.1. Европейский опыт в кадровом менеджменте

В мире не существует единого  кадрового менеджмента, есть лишь общие  принципы управления персоналом, которые  реализуются на местах и порождают  различные (американскую, европейскую, японскую) системы кадрового менеджмента  со своими особенностями. Каждая из них  опирается на особенности менталитета  и культуры страны в целом.

  Существует три наиболее  развитые системы кадрового менеджмента,  отличавшиеся в последние десятилетия наибольшими результатами:

• американская система, в основе которой лежит индивидуализм как главный механизм социальной связи;
• японская система, построенная на коллективизме и признании приоритета групповых ценностей над индивидуальными;
• западноевропейская, сочетающая в себе основные черты как американской, так и японской систем.

  Общим для этих систем является то, что каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы) и постоянные инновации, ориентацию на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития кадров; не подлежат проверке знания или результаты аттестации лиц, назначаемых на посты первых руководителей.[8]

  Кадровый менеджмент  включает в себя следующие  взаимосвязанные направления деятельности: набор (отбор) персонала, профориентация  и социальная адаптация служащих, определение размеров зарплаты  и системы льгот, обучение работников, карьерное передвижение, оценка  работы служб управления персоналом и другие. Так, использование социальной адаптации происходит, как правило, во время прохождения испытательного срока при приеме на работу. Он существует почти во всех странах. Его продолжительность обычно колеблется в разных пределах. На протяжении этого срока претендент исполняет свои должностные обязанности, но не зачисляется в штат постоянных сотрудников, что происходит лишь по итогам аттестации.

  Используются разнообразные  виды стимулирования персонала. В Европе основным видом стимулирования работников являются денежные выплаты. Как правило, они состоят из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот.

  Продолжительный стаж  работы поощряется увеличением  длительности оплачиваемого отпуска.  Дополнительные дни отпуска или  премиальные выплачиваются также  за сверхурочную работу. Используются  и другие подходы к мотивации:  это может быть гибкий график  рабочего времени, дающий работнику  право распоряжаться частью своего  рабочего времени, но не в  ущерб делу; торжественное вручение  премий, ценных подарков отличившимся  и т. д. Существует система  моральных стимулов. Учитывая разное  восприятие ценности дополнительных  льгот разными работниками, используется  система вознаграждения по принципу  «кафетерия», когда сотрудник  в установленных пределах сам  выбирает тот пакет льгот, который  представляет для него наибольший  интерес. Таким образом, создаются  побудительные стимулы для человека  к работе в интересах работодателя.

  Для стимулирования  работников к постоянному повышению своей квалификации в Европе применяются следующие меры:

• моральное воздействие — создание в среде работников «учебного климата»: атмосферы не только полезности и важности учебы, но и настойчиво<span class="List_0020Paragra