Эволюция теорий мотивации

 

3.2 Теория трех потребностей  Дэвида Мак-Клелланда

 

Теория мотивации Д.Мак-Клелланда  была окончательно сформирована в 50е  годы 20 века. Основная ее особенность  заключается в выведении трех основных групп потребностей, которые проявляются в рабочих ситуациях.  Это потребность в успехе, т.е. стимул превзойти других, достичь определенных стандартов, бороться за преуспевание; потребность во власти, т.е. потребность побуждать других вести себя так, как они не стали бы вести себя без этого принуждения, и потребность в причастности, т.е. стремление к дружественным и близким межличностным отношениям. Что же в частности показали эти исследования?

У некоторых людей  наблюдается поистине огромная потребность  достичь успеха, однако они при  этом стремятся скорее к личным достижениям, а не к каким-то атрибутам преуспевания и вознаграждениям. Им присуще желание делать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось до них. Такая устремленность основана на потребности в успехе. После всестороннего исследования этой потребности Дэвид Мак-Клелланд пришел к выводу, что люди, нацеленные на достижение больших успехов в жизни, дифференцируют себя от других, поскольку во всем хотят быть лучше и выделяться из общей массы. Они стремятся к рабочим ситуациям, в которых могут принимать на себя личную ответственность за поиск решений и могут постоянно получать точную информацию относительно хода работы и определять степень своего совершенствования.

При этом они также  предпочитают ситуации, в которых  можно ставить перед собой умеренно сложные цели. Люди, нацеленные на достижение больших успехов в жизни, по природе своей не игроки; им не нравится добиваться чего-то просто благодаря счастливой случайности. Они предпочитают усердно работать над решением сложной задачи и принимать на себя личную ответственность за успех или неудачу, а не полагаться на волю случая или на действия других людей. Важный момент также заключается в том, что люди данного склада избегают как очень сложных, так и излишне простых с точки зрения задач. Кроме того, высокая потребность в успехе совсем не означает, что человек будет хорошим менеджером, особенно если речь идет о работниках особо крупных предприятий. Следует также отметить, что исследования показали, что благодаря специальным тренингам можно стимулировать в работниках потребность в успехе.

Другие две потребности  в этой теории исследованы менее  полно, чем потребность в успехе. Однако достоверно известно, что потребности  человека в причастности и во власти довольно сильно влияют на то, станет ли он эффективным менеджером. Уже замечено, что хорошие менеджеры, как правило, обладают высокой потребностью во власти и низкой потребностью в причастности.[1, с. 174].

 

3.3 Мотивационно-гигиеническая теория Фредерика Герцберга

 

Мотивационно-гигиеническая  теория была сформулирована в конце 50х годов 20 века физиологом Ф. Герцбергом. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

• гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;
• мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим  базовым положениям:

• основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администраторов за трудовой деятельностью персонала;
• перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха ( в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень профессиональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной классификации;
• ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;
• мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

 

В практическом менеджменте  настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации  труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Слабыми сторонами теории Ф. Герцберга являются:

• ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов ( в одних случаях они действуют, а в других- нет);
• множество исключений из правил, например, для лиц с высокой степенью индивидуализма многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;
• основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.[5, с.747].

 

3.4 Практическое значение теории Фредерика Герцберга

 

На стыке 50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг совместно  с рядом его коллег провёл исследование, касающееся выяснения того, какие  факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворённость или же неудовлетворённость. Герцберг изучал вопрос: « Чего люди хотят получать от своей работы?» По его просьбе, рабочие подробно описали те ситуации, в каких они относились к своей работе очень положительно и в каких –резко отрицательно. Их ответы исследователь свел в таблицу и классифицировал. Результаты, полученные Герцбергом, представлены на рис.1

Проанализировав полученные результаты, Герцберг пришел к заключению, что ответы людей в моменты их положительного отношения к работе, заметно отличаются от ответов, которые дают те же лица, когда их отношение негативно. Как видно на рис.1, некоторые характеристики однозначно связаны с удовлетворенностью работой (в левой части рисунка), а другие- с неудовлетворенностью (правая часть рисунка). Внутренние факторы, такие как достижения, признание и ответственность, наблюдались при удовлетворенности служащего работой. Когда люди относились к работе хорошо, они считали эти факторы своей личной заслугой. С другой стороны, будучи неудовлетворенными, они ссылались на внешние факторы, такие как политика компании и администрации, межличностные отношения и условия труда.

Кроме того, Герцберг предположил, что противоположностью удовлетворенности в данном случае будет отнюдь не неудовлетворенность, как принято считать. Так, устранение неудовлетворенных характеристик работы далеко не всегда приводило к тому, что работник начинал получать от нее удовлетворение. Как показано на рис.2, результаты исследований Герцберга свидетельствуют о существовании двойного континуума: противоположностью «удовлетворенности» служит «отсутствие удовлетворенности», а противоположностью «неудовлетворенности» - отсутствие «неудовлетворенности».

Таким образом, согласно теории Герцберга, факторы, которые способствуют получению удовлетворения от работы, отличаются от тех, которые приводят к неудовлетворенности. Поэтому менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность их подчиненных работой, могут достичь полной гармонии для работников, но при этом не обязательно обеспечат их мотивацию к эффективному труду. Факторы, которые приводят только к снижению неудовлетворенности работника, Герцберг назвал гигиеническими, поскольку они не мотивируют служащих. Когда эти факторы адекватны, люди неудовлетворенны работой, однако и удовлетворения они не получают. Для описания того, что мотивирует служащих на работе, Герцберг предложил специальный термин мотиваторы, т.е. факторы, повышающие степень удовлетворенности человека своей работой.

Методы и процедуры, на основе которых он пришел к своим  научным выводам, подвергались активной критике, однако с середины 1960х до начала 1980х годов теория Герцберга  пользовалась большой популярностью. И все же, несмотря на то, что, по всей вероятности, сегодня мы можем назвать ее излишне упрощенной, она оказала огромное влияние на современное представление о проектировании мотивирующих рабочих заданий. [5, с.748].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Процессуальные теории мотивации

 

4.1 X или Y- теория Д. Мак-Грегора

 

Была сформулирована одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование  менеджером двух вариантов мотивации  труда персонала, обозначенных автором  как X  и Y.

Сущность концепции  можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации.

X теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;
• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;
• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;
• он не любит инноваций;
• средний человек доверчив, он «легкая добыча» для демагогов;
• эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».

Y теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;
• важная задача менеджера- дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;
• необходимо не заставлять своих людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

• для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала ( при использовании Х теории стиль должен быть авторитарным, а Y теории- демократическим);
• для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;
• для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления. [4, с. 135].

 

4.2 Теория постановки цели

 

Существует  весьма серьезные подтверждения того, что конкретность цели способствует повышению показателей интенсивности труда. Более того, наметив сложные цели (при условии, конечно, что их примут служащие), вы можете также ожидать более высоких результатов, чем в случае, когда цель проста и неинтересна. Именно это предположение легло в основу теории постановки цели.

Намерения работать во имя  достижения той или иной намеченной цели служит основным источником мотивации  на рабочем месте. Проведенные исследования свидетельствуют о преимуществе использования в качестве факторов мотивации четко сформулированных целей и целей, достижение которых требует значительного напряжения. Предельно точные и трудные цели боль способствуют высокому уровню производительности.

Исследования показали, что люди добиваются наилучших результатов, если их постоянно и четко информируют о том, насколько успешно они продвигаются к своим целям. Такая обратная связь позволяет вовремя выявить несоответствия между запланированными действиями и реальным ходом выполнения работы; т.е. она служит эффективным механизмом для корректировки действий работника. Но этот механизм не всегда одинокого эффективен. Так, исследования показали, что самогенерируемая обратная связь (т.е. способность и стремление служащего самостоятельно контролировать процесс выполнения поставленной перед ним задачи) будет значительно более мощным фактором мотивации, нежели отслеживание и контроль над этим процессом извне.

Необходимо отметить, что исследования показали, что, кроме  наличия действенной обратной связи, на соотношение «цели- интенсивность труда» влияют еще три дополнительных фактора: обязательства относительно целей, уровень самоэффективности исполнителей и национальная культура. Согласно теории постановки целей, индивидуум принимает на себя при достижении намеченных целей определенные обязательства, т.е. существует некая уверенность в том, что он не станет приуменьшать цель и, тем более, отказываться от ее достижения. Доказано, что данный фактор влияет на интенсивность труда сильнее всего, если цели широко обнародованы, если для человека характерна высокая степень самоконтроля и если цели устанавливаются им самостоятельно. Понятие самоэффективности связано с убежденностью индивидуума в том, что он способен выполнить ту или иную задачу.

Общий вывод, который можно сделать из теории постановки целей, заключается в том, что намерения, четко сформулированные в виде трудных и конкретных задач, представляют собой весьма мощный фактор мотивации служащих. В определенных условиях они способны привести к значительному повышению интенсивности труда. При этом следует, однако, отметить, что не существует никаких свидетельств, подтверждающих, что сложные цели способствуют увеличению удовлетворенности людей в своей работе.