Этапы формирования культуры организации

Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а  командная не в почете, все внутрифирменные  коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой власти наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.¹⁴

Результаты исследования позволили выявить положительные моменты:

1.в ООО «Квартирное решение» определены основные элементы организационной культуры, такие как, имидж, миссия, цель и ценности;

2.был выявлен тип культуры организации, который совпадает с периодом развития агентства – ростом.

Так же выявлены недостатки:

1.из за относительно недавнего создания, организационная культура ООО «Квартирное решение» развита слабо и практически не развивается;

2.сотрудники фирмы не осведомлены об основных элементах оргкультуры.

2.3. Рекомендации по совершенствованию

На первый недостаток автор предлагает следующие рекомендации.

1.Руководитель в формировании оргкультуры должен использовать первичные и вторичные механизмы передачи культуры. К первичным можно отнести:

• Выделение объектов внимания, оценки и контроля;
• Критерии распределения полномочий  и наказаний;
• Номерное создание образцов для подражания;
• Стратегии разрешения критических ситуаций;
• Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Вторичные- закрепляющие первичные – механизмы включают:

• Композицию и структуру организации;
• Систему и принципы деятельности;
• Дизайн помещений, строений;
• Истории, рассказы, мифы, легенды о наиболее важных событиях и людях;
• Официальные заявления и документы, декларирующие кредо, философию и идеологию организации.

Руководитель, включая  эти механизмы в свою практику, управляет культурой организации ,т.е. оказывает целенаправленное воздействие  на систему ценностей сотрудников, проясняет и корректирует свои собственные  цели, обеспечивает интеграцию групповых норм в единые непротиворечивые стандарты поведения в организации. Руководитель не является единственным субъектом управления культуры в организации. Эти функции делегируются менеджером различных уровней, специалистам по управлению персоналом, консультантом.¹⁵

2.Руководитель или менеджер по управлению должны совершенствовать организационную культуру фирмы.

Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие  критерии требуют ответа на следующие вопросы:

–сколько членов организации разделяет заявляемые ей ценности;

–какие события отражают культуру организации;

–какие символы и характер поведения соответствуют нынешнему состоянию организационной культуры;

–что игнорируется в организации;

–что в наибольшей степени ценится среди членов организации;

–насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации;

–насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда.

Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, выявления слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Возможно, на данном этапе будет скорректирована и цель организации, и ее миссия, и проведены изменения, касающиеся организационной структуры, функций и задач подразделений. Формулировка критериев будет индивидуальна в каждом конкретном случае, но все они будут вытекать из ответов на вопросы, насколько организационная культура соответствует целям организации, каким образом нынешний путь организации отличается от того, каким она шла в прошлом.¹⁶

Далее нужно определить критерии предпочтительной культуры.

Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы:

–в чем будет нуждаться организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем;

–каким требованиям  организация должна удовлетворять  в грядущем внешнем окружении. Какие  тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже;

–в чем нынешнее состояние недостаточно совершенно;

–какие требования потребители и/или конкуренты предъявят в будущем;

–что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли.

В эти дискуссии желательно вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения.

В результате анкетирования и дискуссий мы получаем два облика организации – нынешний и предпочтительный. Для создания проекта организационной культуры необходимо их сравнить между собой. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. К вопросам, на которые следует получить ответы в ходе сравнения, относятся следующие:

– каковы атрибуты, которые мы желаем не изменять, но подчеркнуть;

– какие характеристики должны доминировать в новой культуре;

– на чем акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться;

– следует ли сохранить некоторые характеристики нынешней организационной культуры.

В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии он не представлен.¹⁷

3.Следует так же  развивать организационную культуру. Можно использовать следующие  принципы:

• Начинать с вершины. Изменения в сфере оргкультуры начинаются с высшего руководства.
• Упор на процессы социального обучения. Работникам должны быть предложены четкие образцы для подражания.
• Использование групповых процессов. Самый большой эффект организация может получить тогда, когда обращается к групповым нормам и ценностям.
• Использование ритуалов и символов.
• Изменять требования к людям и к системе управления. Организационная культура должна получить свое отражение в соответствующем изменении требований к работникам и новом подходе к практике управления, реализуемой в организации. ¹⁸

На второй недостаток автор предлагает следующие рекомендации.

1.Так как сотрудники  слабо осведомлены об организационной  культуре в ООО «Квартирное  решение», следует ввести документ, где будут указаны

 основные идеи и положения организационной культуры – корпоративный кодекс.

Кодекс базируется на основных положениях, стандартах, политиках, других регламентирующих актах, принятых и действующих в  компании.

Структура кодекса может  состоять из двух разделов. В первом разделе описываются основные принципы взаимодействия организации с внешней средой, подтверждается соблюдение законов и правил этики, которые позволяют вести успешный бизнес. Во втором – подробно определяются позиции компании по таким вопросам, как:

• взаимоотношения с внешним клиентом;
• взаимоотношения с внутренним клиентом;
• безопасность и защита;
• конфликт интересов;
• принципы подбора персонала;
• возможность роста;
• внешний вид;
• и т.д.

Разрабатывать и внедрять этический кодекс рекомендуется  в четыре этапа.

1. Исследование. В компании проводится диагностика ситуации: выявляют потенциальные сферы конфликта интересов, противоречий внутри организации и в ее внешних отношениях – с клиентами, партнерами. Определяются области возможных нарушений, связанных, например, с грубостью персонала, хищениями и др. Формулируются цели программы.

2. Разработка концепции.  Руководство компании создает  «образ идеального сотрудника»  – описывает его желаемое поведение  в конфликтных и сложных этических  ситуациях. Для каждой организации они индивидуальны. В зависимости от их особенностей формируется и структура кодекса: содержание, главы. На этом же этапе составляется проект текста кодекса.

Таким образом создается  база собственных представлений  об этических нормах в компании.

Дальнейшая работа поручается службе персонала, которая формулирует основные положения этического кодекса. При разработке этического кодекса целесообразно вовлечь в обсуждение его положений сотрудников всех уровней. При этом выясняются проблемы профессионально-этического характера, возникающие в повседневной деятельности сотрудников, классифицируются и на конкретных примерах описывается желательное и нежелательное поведение персонала. Т.о. закрепляются неписаные правила, которые существуют в любой компании: от требований к одежде сотрудников до норм взаимоотношений с клиентами, конкурентами и т.д.. При разработке этического кодекса следует учитывать, что его положения должны быть выполнимы.

3. Обсуждение, корректировка  и принятие. Всех сотрудников  знакомят с проектом кодекса, проясняют его необходимость для каждого работника и компании в целом, получают обратную связь о проекте кодекса. Затем текст корректируют и дорабатывают документ. Кодекс утверждает руководство компании.

4. Внедрение. Создается  система исполнения кодекса этики. Она включает четыре элемента:

1) продвижение этических  стандартов поведения внутри  компании;

2) обучение сотрудников  (как применять зафиксированные  в кодексе нормы);

3) мониторинг исполнения  этических норм и возможных  нарушений; 

4) реагирование на нарушения.¹⁹

 

Заключение

 

В настоящее время  у руководителей и менеджеров появился огромный интерес к изучению организационной культуры и различных  аспектов ее влияния на эффективность  работы компании. Развитая организационная  культура не только является предметом гордости компании и средством привлечения профессионалов высшего класса, но и позволяет создать в рамках компании такое социально- экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.

Руководители, пожалуй, любой  компании понимают огромные преимущества сильной организационной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития.

В данной курсовой работе автор рассмотрел основные этапы формирования организационной культуры и применил полученные данные на практике, на примере организации ООО «Квартирное решение».

Автором было проведено исследование в агентстве недвижимости, с помощью методов анализа документов и анкетирования.

В итоге были получены следующие положительные моменты:

1.с помощью анкетирования  выяснилось, что данной организации  присущ такой тип организационной  культуры, как «Культура власти»,  он совпадает с этапом развития  фирмы;

2.при помощи анализа  документов, удалось выявить видимые элементы оргкультуры, такие как, визуальный имидж, миссия, цель, ценности.

Получены также и  некоторые недостатки:

1.агентство недвижимости создано относительно недавно и в данный момент находится на стадии юности, т.е. набирает рост, привлекает клиентов, старается устоять на рынке недвижимости. Из- за этого организационная культура слаборазвита;

2.сотрудникам агентства  мало что известно об организационную  культуру фирмы в целом, так  и о основных ее элементах.