Эффективные структуры управления современными предприятиями

5. Матричная организация (структура управления). (см. рисунок 1.5) Характерной чертой этой структуры является то, что она неосуществима в рамках механистического подхода, и требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся элементами матричной организации. Элементы матричной организации, а иногда и матричная департаментизация в целом впервые были применены в электронной промышленности и в других отраслях с высокой технологией. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большее, чем дивизиональные, отвечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп

Рис. 1.5 Матричная организация (структура управления)

позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Но их интенсивное использование лишает работников своего места в ≪организационном здании≫, люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится "временной". Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. В таких организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами.

Кроме этих классических видов организационных систем Виханский выделяет три новых типа, которые стали существовать благодаря развитию информационного общества. Ниже приведем их краткое описание.

1.  Эдхократические организации (системы управления). (см. рисунок 1.6) В областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. Они получили название эдхократические за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Рис. 1.6 Эдхократические организации (системы управления)

 Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой. Риск так же делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

2. Многомерная организация и ее структура управления. (см. рисунок 1.7) Матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них.

Рис. 1.7 Многомерная организация и ее структура

Однако при таком подходе  за границами матричной организации  остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение ресурсами, производство для продукта или услуги, обслуживание потребителя. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

3. Партисипативная организация и ее структура управления. (см. рисунок 1.8) Ее в корне отличает то, что сотрудникам предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей, участие в решении проблем. Различается три степени участия в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения. Но работники не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством.

Рис. 1.8 Структура партисипативной организации

Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Но при неправильной организации в такой структуре могут возникнуть проблемы. Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у ≪контролеров≫ — ≪коллективный эгоизм≫, имеющий разрушительные последствия для предприятий. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов. Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

 

2.1. Методы и группы показателей для оценки эффективности организационных структур

 

Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов ли плановых мероприятий, и  проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры  или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций  для планирования и осуществления  мероприятий по совершенствованию  управления. ⁴

Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений  оценки её функционирования: по степени  соответствия достигаемых результатов  установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и  устойчивого достижения конечных целей  системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы  управления имеет выбор базы для  сравнения или определения уровня эффективности, который принимается  за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение  с показателями эффективности и  характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего  допустимый или достаточный уровень  эффективности организационной  структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой  системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных  и плановых решений, или комплексная  оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при  оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы:

1. Группа показателей,  характеризующих эффективность  системы управления, выражающихся  через конечные результаты деятельности  организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на  основе показателей, характеризующих  конечные результаты деятельности  организации, в качестве эффекта,  обусловленного функционированием  или развитием системы управления, могут рассматриваться объём,  прибыль, себестоимость, объём  капитальных вложений, качество  продукции, сроки внедрения новой  техники и т.п.

2. Группа показателей,  характеризующих содержание и  организацию процесса управления  в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности  процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как  количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный  характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности  ограничений, когда организационная  структура изменяется в направлении  улучшения одного или группы показателей  эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам  аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

а) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

б) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

в) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

г) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

д) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

е) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.