Эффективность управления в Центре занятости населения

Введение

Организация — сложный  организм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жесткая  технология и инновации, безусловная  дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда  имеют обоснованную стратегию и  эффективно используют ресурсы. Они  перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Тема "Управление организацией" является актуальной, так как понимание  сущности организации и закономерностей  ее развития, способствует эффективному управлению организацией, а также  позволяет использовать потенциал  и осваивать современные технологии деятельности организации.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной  России, когда происходит радикальная  смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и  поведению организаций предъявляют  рыночные отношения, предпринимательская  активность, развитие различных форм собственности, изменение функций  и методов государственного регулирования  и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных  изменений в технологической  базе производства. Переход к эффективным  формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических  реформ. Конкуренция продуктов и  услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов  и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных  построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее  использование организационных  схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Целью данной курсовой работы является раскрыть особенность управления организацией и анализ процедуры оценки эффективности управления.

Предметом исследования данной курсовой работы является управление организацией и оценка эффективности  управления.

Объектом исследования является эффективность управления Центра занятости  населения города Петропавловска- Камчатского.

Основными задачами курсовой работы являются изучить понятия управление организацией и оценки эффективности управления, а так же ознакомиться с оценкой эффективности государственного управления.

Методами исследования являются анализ правовых, статистических источников литературы; эмпирический. Так же анализ нормативно- правовых актов и различных постановлений.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические, методические и практические разработки, выводы и направления совершенствования механизма управления организацией могут быть использованы для повышения эффективности процесса управления организацией не только в крупных, но также средних и малых городах

1 Управление организацией

1. Основные понятия процесса управления

Сущность процесса управления. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени  и сил, в результате которых управляемый  объект приводится в заданное или  желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс  управления". Чаще всего под ним  понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично  связываются друг с другом, чтобы  обеспечить достижение поставленных целей  путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь  с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого  момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс  управления представляется как совокупность циклических действий, связанных  с выявлением проблем, поиском и  организацией выполнения принятых решений.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие  осуществляется после выработки  и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический  характер, начинается с обнаружения  несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается  принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Проблема и возможность. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением  от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего  проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих  целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство  предприятия принимает решение  о снятии его с производства и  о переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые  установки всех подразделений, связанных  с данными видами продукции. Менеджеры  должны заново составить планы, найти  и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализа  сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление  шансов, на базе использования которых  можно достичь лучших результатов  по сравнению с текущими или запланированными. Этими шансами-возможностями никогда не следует пренебрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в организации. С точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, которую надо обязательно решать. В то же время нельзя не учитывать различие между ними. Прежде всего оно состоит в том, что проблема чаще всего отражает отклонение от четко поставленной цели, тогда как возможность ориентирована на будущее и нередко предполагает так называемый "открытый результат". В дальнейшем тексте мы будем использовать понятие проблемы в ее расширенном содержании с учетом специфики проблем и возможностей.

Совокупность факторов и  условий, вызывающих появление той  или иной проблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места  и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения  ее воздействия на работу организации  или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними  по отношению к организации).

Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями  и изменениями во внутренней и  внешней среде организации и  начать поиск решения.

Решение. Управленческое решение  — это концентрированное выражение  процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия  на управляемый объект и таким  образом предопределяет действия, необходимые  для проведения изменений в его  состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них  — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как  степень достижения поставленных целей  в сопоставлении с затратами  ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает  проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них  ответственность за состояние дел  на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия  решения на работу организации является его согласованность с ранее  принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается  большое количество самых разнообразных  решений, различающихся между собой  по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет  выделить классы или виды решений, требующих  различного подхода к организации  процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

С этих позиций рассмотрим два первых класса решений. Группировка решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны также как программируемые. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры принятия решений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированные  решения (непрограммируемые) принимаются  в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния  различных факторов. Это не позволяет  находить решение путем построения адекватных математических моделей, и  основную роль в поиске играют человек  и его способность разрабатывать  соответствующую процедуру, ведущую  к выполнению задачи. Слабоструктурированными  являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии  развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, так как ее прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность как внешней, так и внутренней среды организации. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений  — слабо- и высокоструктурированными — находится множество их комбинаций, и именно оно является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений  повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как программируемых, так и непрограммируемых решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется чаще всего по заранее разработанным правилам и процедурам.

Участники процесса принятия решений. Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие  в нем участие. Вообще-то, практически  каждый член организации регулярно  принимает множество самых разнообразных  решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений  принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания  и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководителям  приходится принимать и такие  решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют немалых ресурсов, как для разработки, так и для реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, являются субъектами решения. Это могут быть как отдельные  менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для  принятия решений. В первом случае говорят  об индивидуально принимаемых решениях, во втором —.о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень  творчества; в них нередко реализуется  много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют  меньше времени, так как не связаны  с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это  не относится к решению таких  проблем, в процессе разработки которых  приходится затрачивать много времени  для сбора и анализа необходимой  информации.

Индивидуальные решения  чаще, чем групповые, оказываются  неверными, в них значительно  больший риск ошибок; не в последнюю  очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют  многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).