Эффективное управление персоналом организации как часть корпоративной культуры

Содержание

 

Введение	2
I Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организациях	4
1.1 Структура и содержание корпоративной культуры	4
1.2 Социальные и экономические факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры 1.3 Методика исследования  корпоративной культуры	5
II Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации	21
III  Эффективное управление персоналом организации как часть корпоративной культуры	15
Заключение	23
Список использованной литературы	25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим  и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем  мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных  нормативных документах (технических  паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время  в коллективе любой корпорации имеется  такая сфера отношений, которая  не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в  течение ряда лет по неписаным  правилам под влиянием исторического  опыта, менталитета людей, местных  обычаев и традиций, духовных ценностей  и вкусов.

В менеджменте предприятий названные  отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и  традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера  объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти  ценности в разных корпорациях могут  быть разными и в том числе  в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или  отдельных ее членов. Из названных  выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной  культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные  звенья корпорации и ее отдельных  работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение корпоративной культуры как элемента эффективного управления персоналом организации и ее влияния на деятельность организации.

В рамках этой цели были поставлены следующие  задачи:

• изучить теоретические основы исследования: понятие, структуру и виды корпоративной культуры;
• выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;
• рассмотреть процесс и методы управления корпоративной культурой;
• проанализировать понятие корпоративной культуры в сфере управления персоналом;
• изучить влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой может стимулировать персонал на более эффективную работоспособность, и, таким образом, стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Предметом исследования соответственно стало влияние корпоративной  культуры на управление персоналом организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические  основы исследования корпоративной  культуры

 

1. Структура и содержание корпоративной культуры

В организациях имеются сложившиеся  убеждения относительно того, как  должна быть организована работа, как  должно осуществляться руководство, как  нужно премировать и контролировать работников. Это все части культуры организации. Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В «классическом» понимании корпоративная  культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций  и управление изменениями. Корпоративная  культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному  интерпретируют понятие корпоративной  культуры. Одно из грамотных его  определений звучит так: «корпоративная культура – это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая – к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

Определений корпоративной культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану, «корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Корпоративная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя». Такое определение довольно ярко и символично. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной  культуры, однако, ясно, что общий  смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном  поведении сотрудников. Сюда следует  отнести устойчивость, эффективность  и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном  поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.

Корпоративная культура, по определению, не может  быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые  структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы  на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую  систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует  именно таким, а не иным образом. Она  позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие  модели, разделяемые всеми работниками.

2. Социальные и экономические факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

 

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые  прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся корпоративная культура и ее образ.

На культуру предприятия большое  влияние оказывает организация. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой  организации, которые требуют внимания руководства, – это цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе. Организация полностью зависит от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов, которые они стремятся достичь.

Термин «внешняя среда» включает: экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику, технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру.

Важной областью управления культурой  является кадровая система. Процесс  начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации и ее преобладающей  культуре. Другим инструментом в сфере  кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей  культуры, много внимания и средств  уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса – приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающими ценностями данной организации.

Описание четырех типов культур  показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры  организации, которые необходимо рассмотреть подробнее.

1. История и собственность. Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

Изменения в организациях – смена руководства, новое поколение менеджеров – часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

2. Размер организации. Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру – многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.
3. Техническая оснащенность организации. Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг.
4. Цели и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время от времени, для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация.
5. Окружение. Традиционные теории управления подразумевали «замкнутую» организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но, тем не менее, имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда «там» что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения – экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического – является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
6. Люди. Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой – нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.