Инновационный менеджмент

• техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта;
• определение технико-экономических характеристик продукта;
• оценка его качества и потребительских свойств;
• определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;
• наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических, машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала, финансовых;
• сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка рентабельности производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту.

Этап 4. Создание нового продукта:

• разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы;
• создание образца и проведение технических испытаний; определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

Этап 5. Тестирование на рынке.

• тестирование по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев;
• выбор оптимальных каналов реализации;
• выбор средств и методов рекламы;
• организация технического обслуживания.

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное) на основе программы маркетинга по продукта, отражающей:

• коммерческое обоснование нововведения (объём продаж, рентабельность продукции, степень удовлетворённости спроса и потребностей и т.д.);
• производственные возможности фирмы (использование имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифицированными персоналом);
• финансовыми возможностями;
• соответствие нормативным показателям – стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции;
• обеспечение патентной защиты нововведения.7

2.Программа маркетинга  по новому продукту.

В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения новго продукта на реализацию целей фирмы в целом, а именно:

• объём продаж нового изделия;
• изменения в реализации других товаров в связи с внедрением нового изделия;
• оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара.

Удачные новые продукты являются результатом деятельности, которые предшествует тщательный сбор информации.

Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого нового продукта:

• экспертные суждения;
• определение ожидаемой нормы прибыли;
• вероятностный подход;
• оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учётом ряда факторов;
• многомерные критерии оценок ( притягательность отрасли, возможности проникновения в неё конкурентов).

В компаниях, выпускающие потребительские товары, ведущая роль при определении политики фирмы в отношении новых товаров принадлежит специалистам по маркетингу. В компаниях, специализирующихся на выпуске продукции производственного назначения, более важное значение в определении политике имеют подразделения НИОКР.

Инициатива разработки новой продукции, исходящая от управляющих маркетинговой деятельностью, представляется как результат маркетингового исследования, содержащего информацию о потребителях и спросе рынка, конкурентных аналогах на рынке, которые фирма способна выпускать, о технологических потребностях и возможностях фирмы.

Конечная цель инновационного процесса – коммерческое освоение новой продукции и её рентабельное массовое серийное производство. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность увеличение капиталовложений в необходимое оборудование, возможна унификаций отдельный стадий научно-производственного цикла и заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть разработок новой продукции внедряется в производство.

Разработка, внедрение в производства новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идёт довольно быстрыми темпами.

 

 

 

2.3 Организационные формы инновационного менеджмента

 В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающее особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирмы. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали – между всем уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

Система управления процессом инноваций. Сложившиеся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организацию консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии8.

1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающую наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственным отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

3. Отделение новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведение её до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от двух – трёх до 10 и более лет.

5. Центры развития – это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающего создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объёма продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР и в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые в последствие поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

9. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследования, координация работы учёных и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

Возможно так же повысить конкурентоспособность методами менеджмента в правильной кадровой политики. Ведь как говорил Фредерик Уинслоу Тейлор: «Человек главный объект управления»10.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работку; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала  - всё это способствует растущей конкурентоспособности предприятия или компании.

Задача менеджеров – сделать работников способными к действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности11.

Для анализа проблем кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Что бы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчётность фирм, которая стала доступна работникам; в результате работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производственного труда.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнений в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры.

 

 

 

Заключение

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.