Характерные строения организаций

 

• Предпринимательская структура

 

Преимущество:

• создание стабильной структуры
• возможность долгосрочного инвестирования
• устранение возможной недобросовестности партнеров
• рост производственного потенциала
• более легкая адаптация к неожиданным изменениям обстановки
• рост эффективности производства (до оптимальных размеров)

Недостатки  предпринимательской структуры:

• сложности с экономией на масштабах производства
• рост бюрократизации
• утрата мощных стимулов (получение всей доли прибыли после выполнения заказа)
• наличие лишь слабых стимулов (поощрение за хорошую работу)[9, C.543]

 

1.2.7   Сетевая структура

 

Сетевая организация (сетевая структура) —  это предприятие или группа объединенных предприятий, в основном реализующих  производимые услуги и продукцию  с использованием информационного  канала Интернет. Данный тип организаций  является примером наиболее эффективного функционирования предприятия, так  как дает ряд преимуществ как  самой организации, так и конечным потребителям.[5, C.63]

Отличительными  чертами сетевых организаций  является эффективное разграничение  в ней связей и полномочий её участников, а также представление необходимых  автономии и централизации. Узнаваемость для территориально разделенных  компаний обеспечивается наличием единого  фирменного стиля, что приводит к  увеличению эффективности результатов  деятельности предприятия.

Сетевые структуры возникают в условиях недостаточности рыночных механизмов, необходимости более высокого уровня гибкости системы и адаптации  к изменениям внешней среды.

При организации работы в сетевых  структурах головная фирма передает ряд полномочий по отдельным видам  деятельности своим контрагентам. Сама же фирма может представлять собой  либо полноценный функционирующий  отдел, либо небольшую группу отделов, взаимосвязанных между собой, и  выполняет в основном управленческие функции.

Сетевая структура не может нормально  функционировать без идеи, которая  её формирует.

Преимущества  сетевых структур

К преимуществам сетевых структур можно отнести её высокий уровень  адаптации к изменениям во внешней  среде. Также происходит значительное снижение затрат на содержание персонала, исполняющего управленческие функции. Важнейшим критерием является то, что эффективность работы в сетевых  организациях повышается за счет возможности  привлекать к рабочему процессу в  качестве контрагентов и партнеров  наилучшие в своей области  организации.

Недостатки  сетевых структур

При наличии положительных качеств  и преимуществ сетевых структур существует ряд недостатков, вытекающих в основном из самого устройства организаций  такого типа.[5, C.89]

Во-первых, процесс управления и контроля над  контрагентами в сетевой организации  значительно усложняется.

Во-вторых, эффективность работы всего комплекса  взаимодействующих участников в  сетевых организациях зависит в  высшей степени от кадрового состава.

В-третьих, в структурных организациях формирование корпоративной культуры происходит очень медленно по причине разрозненности участников организации.

Таким образом многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  ХАРАКТЕРНЫЕ СТРОЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЙ

 

2.1  Перспективы развития  структур управления.

 

Рассмотрев социальную сущность и  основные принципы управления, мы неизбежно  приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный  и многогранный процесс взаимосвязанных  функций, которые органически связаны  с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет  приоритетное внимание определению  структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

В структуре управления наряду с  дифференциацией людей на две  основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в  соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые  в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые  решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.[11 C, 321]

Основные задачи управленческой деятельности:

1. Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
2. Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
3. Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
4. Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
5. Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
6. Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
7. Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
8. Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.[11, C.231]

Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную  и динамично развивающуюся структуру  социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий  в широком социальном диапазоне.

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная  структура управления. Она характеризуется  распределением целей и задач  между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней  и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными  областями, расположенными в строгой  соподчиненности и обеспечивающими  взаимосвязь между управляющей  и управляемой системами для  эффективного достижения целей. Она  ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями  системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и  ответственности.

Наряду с организационными структурами  управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием  управленческой деятельности. Так, в  частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует  механическая структура управления, при которой управленческое воздействие  на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура  управления, позволяющая гибко реагировать  на изменения в окружающей среде  и принимающая в расчет все  инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Построение организационной структуры  управления, адекватной объективным  условиям, - это творческая задача, которая  отнюдь не сводится к использованию  типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых  достаточно ограниченных условиях хозяйственной  деятельности. Это не означает отрицания  возможности и необходимости  классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными  всего мира. Таким образом, большинство  современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями: делегирование полномочий нижестоящим  уровням управления; введение горизонтальных управляющих связей, административных обязательных; экономических (многомерная  и пр. структуры); рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры); допуск структурных подразделений на внешний рынок.[6, C.34]

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная  структура конкретной компании в  конкретных рыночных условиях зависит  как от специфики компании, так  и от специфики рынка, а также  от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой  компания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Поскольку предназначение структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе разных видов подходов.[7, C.63]

Согласно классической теории, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Последовательность действий следующая:

1. Осуществляется деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по  реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны  выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Устанавливаются соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цепь команд, если необходимо  производит дальнейшее деление  на более мелкие организационные  подразделения, чтобы более эффективно  использовать специализацию и  избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручается  их выполнение конкретным лицам.

В целом организационная структура  управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

• быть оперативной, не отставать  от хода производственного процесса;

• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.[10, C.263]

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни  этого вопроса уходят далеко в  фундаментальные разработки экономической  теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира. Возникновение  вышеуказанных типов структур и  их модификаций имеет объективную  основу. Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации  общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности  условий, в которых функционируют  производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации  производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина  С.Г. Основы менеджмента: Учебное  пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.;

3. Аникин Б.А.. Высший менеджмент  для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;

4. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.;

5. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.;

6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2005. - 168 с.;

7. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997 г. - 282 с.;

8. Менеджмент организации. Учебное  пособие. Румянцева З.П., Соломатин  Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.;

9. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая  энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI, 724 с.;

10. Словарь-справочник менеджера/  Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 608 с.;

11. Теория управления: Учебник/ Под  общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П.  Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

12. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО  Издательство «Экономика», 2004. - 656 с.;