9) в
результате однократного грубого
нарушения правил охраны труда,
повлекшего увечье или смерть
других работников [20].
Таким
образом, организация вправе не брать
на себя обязанности по поддержке сотрудника
в случае его увольнения по некоторым
из выше перечисленных причинам.
Доведение до сотрудника
сообщения об увольнении делает процесс
высвобождения официальным и представляет
собой исходный пункт для дальнейшей консультационной
работы.
Консультирование
является центральным звеном во всем процессе
управления высвобождением персонала.
Этот этап в общем виде включает три фазы.
На первой фазе с помощью консультаций
со стороны службы управления персоналом
и самооценки со стороны сотрудника делается
попытка проработать все неудачи работы
на прежних должностях и наметить новые
личные и профессиональные цели. На второй
фазе формируется концепция поиска нового
рабочего места. Третью фазу можно назвать
проведением поиска новых рабочих мест
[24, стр.388].
Увольнение
из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется
рядом особенностей:
- выход на пенсию может быть заранее предусмотрен
и спланирован с достаточной долей точности;
- выход на пенсию связан со специфическими
изменениями в личной сфере;
- перемены в образе жизни наглядны для
его окружения;
- человеку свойственна некоторая раздвоенность,
определенный разлад с самим собой.
Поэтому
процесс выхода на пенсию является объектом
пристального внимания. Это внимание исходит
как от государства, так и от организации,
в который человек трудился и вносил свой
трудовой вклад для достижения ее целей.
Свое конкретное выражение работа с сотрудниками
предпенсионного и пенсионного возраста
нашла в проведении конкретных мероприятий.
- Курсы подготовки к выходу на пенсию.
Данные
курсы помогают сотрудникам перейти в
то положение, в котором они могут проработать
проблемы, связанные с уходом на пенсию,
а также могут познакомиться с чертами
нового жизненного цикла.
- «Скользящее пенсионирование».
Под
данным понятием понимается система мероприятий
по последовательному переходу от полноценной
трудовой деятельности к окончательному
уходу на пенсию, а также ряд мероприятий,
обеспечивающих причастность пенсионера
с трудовой жизнью [24, стр.389].
Также существуют следующие
виды высвобождения персонала: абсолютное
и относительное сокращение численности.
При абсолютном сокращении работники
увольняются, при относительном - уменьшается
потребность в них.
Каждый
из видов высвобождения по-разному влияет
на трудовые, а через них и на экономические
показатели работы предприятия. С позиции
повышения производительности труда,
реального снижения себестоимости продукции
за счет экономии фонда заработной платы
наиболее эффективно абсолютное сокращение
работников.
В практике современного управления
отработан способ оценки экономической
эффективности мероприятий по борьбе
с излишним перемещением персонала или
его уходом. Он строится на сопоставлении
затрат по созданию стабильного, сплоченного
коллектива с экономией, получаемой в
результате снижения потерь, связанных
с падением производительности труда
от ухода работников. Эти потери складываются
за счет:
- падения производительности
в период после принятия решения
об увольнении и оформления
документов об уходе (от двух
недель до месяца);
- потерь, связанных с недостаточно
высокой производительностью труда
в период после поступления
на новую работу (из-за новых
условий труда, техники, технологии,
ознакомления с коллективом - до
2-3 месяцев);
- потерь из-за перерыва
в рабочем стаже между увольнением
и поступлением на работу (от 25
дней и более);
- потерь, которые несут
государство и фирма в связи
с затратами на обучение работников
(если человек меняет профессию, то ранее
сделанные затраты в этой сфере пропадают,
и, более того, его надо учить снова) и с
адаптацией их на новых рабочих местах
(брак, поломка оборудования, простои и
т.п.).
Процесс увольнения оказывает
влияние не только на высвобождаемых сотрудников,
но и на тех, кто остается работать в организации.
Они наблюдают за процессом управления
высвобождением, за взаимоотношениями
администрации, непосредственных руководителей
и сотрудников в процессе увольнения и
сравнивают реальные действия с официально
провозглашаемой политикой. Полученные
за счет такого наблюдения сведения влияют
на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря
профессиональным действиям в процессе
высвобождения персонала администрация
пытается в максимально возможной для
данной ситуации степени увязать интересы
кадровой политики с интересами работников.
Согласно Трудовому кодексу
Республики Беларусь работники, подлежащие
высвобождению, предупреждаются не менее
чем за два месяца до увольнения, если более продолжительные
сроки не предусмотрены в коллективном
договоре, соглашении. В случае предстоящего
массового высвобождения работников наниматель
обязан не менее чем за два месяца уведомить
об этом органы государственной службы
занятости населения с указанием профессии,
специальности, квалификации и размера
оплаты труда работников. Критерии массового
высвобождения работников определяются
Правительством Республики Беларусь или
уполномоченным им органом [20].
Среди основных направлений
поддержки высвобождаемых работников
можно выделить:
- выплата компенсации
при потере работы;
- оказание содействия
в новом трудоустройстве;
- психологическая адаптация
к условиям потери работы.
Высвобождаемым из производства
работникам предоставляются следующие
права и гарантии:
- сохраняется непрерывный
трудовой стаж, если перерыв в
работе не превысил трех месяцев;
- выплачивается выходное
пособие в размере среднего
месячного заработка;
- сохраняется средняя
заработная плата на период
трудоустройства при сокращении
численности, но не свыше двух месяцев
со дня увольнения с учетом выплаты выходного
пособия, а также в порядке исключения
и в течение третьего месяца со дня увольнения
по решению органа по трудоустройству
при условии, если работник заблаговременно
обратился в этот орган и не был им трудоустроен;
- сохраняется средняя
заработная плата с учетом
месячного выходного пособия
при ликвидации и реорганизации
предприятия на период трудоустройства,
но не более чем на три
месяца.
Также существуют запреты и
ограничения на увольнение. Запреты и ограничения
на увольнения - правовая норма, предусматривающая
гарантии и льготы в случае сокращения
для определенных категорий работников.
По законодательству к таким категориям
относятся:
- беременные женщины и
женщины, имеющие детей в возрасте
до трех лет;
- лица, воспитывающие детей
без матери;
- работники моложе 18 лет
и др.
При сокращении численности
или штата работников преимущественное
право на оставление на работе предоставляется
работникам с более высокой производительностью
труда и квалификацией и в других случаях,
предусмотренных законодательством [20].
Высвобождение персонала независимо
от причин должно быть экономически целесообразным
и социально эффективным. При высвобождении
персонала должны соблюдаться следующие
правила:
- сокращение тех работников,
места которых сокращают;
- избежать дополнительных
затрат при сокращении, кроме установленных
законодательством;
- после сокращения не
должно возникать последующих
затрат.
Исходной позицией для принятия
решения о высвобождении персонала должно
быть признание серьезности и важности
самого факта увольнения, как с производственной,
так и с социальной и личностной точек
зрения.
Функциональная адаптация
персонала – это вид управленческой деятельности,
предполагающий перераспределение работников
внутри предприятия без увольнения.
Трудообеспеченность предприятия
за счет собственной рабочей силы находит
свое выражение:
- в заполнении вакантных
рабочих мест более высокого
ранга за счет перевода на
них собственных работников в
порядке повышения;
- в переводе высвобождаемой
рабочей силы с одних участков
производства на другие - туда, где
возникает потребность в них;
- в смене рабочих мест
по инициативе администрации
и работников, если в этом имеется
производственная необходимость
либо удовлетворяются интересы
работников;
- в сохранении рабочей
силы, даже при значительном сокращении
потребности в ней, но при существенном
недоиспользовании ее трудового
потенциала.
Организационно функциональная
адаптация осуществляется с помощью внутризаводского
движения кадров.
Заполнение вакантных рабочих
мест за счет собственных работников имеет
следующие преимущества:
* возможность быстрого
заполнения вакантной должности;
* незначительные затраты
на привлечение рабочей силы;
* знание работника, его
положительных и отрицательных
качеств;
* знание работником предприятия
и сокращение периода социально-психологической
адаптации;
* возможность перемещений
работника в увязке с повышением
квалификации, его продвижением;
* освобождение первоначально
занимаемой должности для молодых
работников;
* снижение текучести за
счет повышения удовлетворенности
трудом, привязанности к предприятию;
* поддержание уровня оплаты
труда на сложившемся (привычном
для окружения) уровне в противовес
необходимости приема работника
со стороны на более высокий
уровень оплаты в соответствии со сложившимся
на рынке труда для данной должности.
Вместе с тем данный подход
имеет и негативные моменты:
* меньшие возможности
для выбора;
* не исключены повышенные
затраты на переподготовку кадров;
* заполнение одних вакансий
порождает появление новых (если
перемещаются работники, не намечавшиеся
к высвобождению).
Применительно к руководящим
работникам и служащим необходимо учитывать
и такие, негативные последствия психологического
характера, как:
* возможная отрицательная
реакция сослуживцев в случае
неодобрения ими факта перемещения
конкретного работника;
* слишком тесные взаимоотношения
коллег, появление панибратства
при решении деловых вопросов
[24, стр.314].
Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника
с одного рабочего места на другое для
постоянной работы. Последнее обстоятельство
отличает движение кадров от смены рабочих
мест в рамках организации труда, когда
на протяжении смены рабочий может быть
занят последовательно на двух и более
рабочих местах с целью более полной загрузки,
снижения монотонности труда и т.п.
Основные признаки рабочего
места - это цех, профессия (специальность)
и требуемая квалификация рабочего (разряд).
Перемена рабочего места,
как внешнее проявление процесса движения
кадров, сопровождается изменением всех
или части признаков. Совокупность изменений
каждого из признаков в отдельности представляет
собой соответственно межпрофессиональное,
квалификационное или межцеховое движение.
Изменения в содержании трудовых
процессов в пределах рабочего места,
как следствие изменений в технике, технологии,
разделении труда и его организации, выдвигают
новые требования к работнику, выполняющему
эти процессы. Он должен либо повышать
свою квалификацию, либо быть заменен
новым на основе профессионального отбора
кадров.
Внутризаводское движение
кадров может носить стихийный характер,
когда осуществляется по инициативе самих
работников, пытающихся путем смены рабочего
места, профессии или цеха удовлетворить
свои личные интересы: улучшить условия
труда, получить большие возможности для
реализации своего квалификационного
потенциала, добиться увеличения заработной
платы и т.п. По аналогии с внешним движением
рабочей силы (увольнение по собственному
желанию) внутризаводское движение работников
по этой же причине носит название внутризаводской
текучести кадров [22].
Но внутризаводское движение
может быть и управляемым, когда перемещение
работников по рабочим местам на предприятии
осуществляется в рамках кадровой политики,
предусматривающей кадровое планирование,
планирование трудовой карьеры работника
с оказанием при переходе необходимого
содействия в переподготовке или повышении
квалификации.
Нельзя не отметить тенденцию
к повышению роли внутризаводского движения
в процессе формирования рабочих кадров.
Способствуя перегруппировке рабочей
силы в соответствии с требованиями производства,
это движение выступает в то же время одним
из возможных способов изменения индивидуальных
условий приложения труда, средством разрешения
противоречий между интересами рабочего
и возможностями их реализации на прежнем
месте, условием развития рабочего как
личности. С его помощью достигается обновление,
изменение структуры совокупного работника,
его качественное совершенствование.
Поощрение квалификационного и профессионального
движения кадров существенно стабилизирует
коллектив, уменьшая внешнее движение
работников - текучесть кадров.
Однако чтобы управлять квалификационным,
межпрофессиональным и межцеховым движением
кадров, нужно знать анатомию этих процессов:
направленность, масштабы, взаимосвязь
между этими видами движения, закономерности
этих процессов, обеспечения большего
соответствия интересов предприятия и
работников, снижения негативных последствий,
которые на первых порах могут сопровождать
перемещение работников на новые рабочие
места.