Антикризисное управление хозяйствующим субъектом в условиях финансово-экономического кризиса, на примере ОАО “ГАЗПРОМ”

                                                                                      2

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

филиал федерального  государственного бюджетного

образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Воронежский государственный

архитектурно-строительный университет»

в городе Борисоглебске

 

 

Кафедра экономики и управления строительством

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине «Теория менеджмента»

 

на тему:  “Антикризисное управление хозяйствующим субъектом в условиях финансово-экономического кризиса, на примере ОАО “ГАЗПРОМ”

 

 

 

 

 

 

Выполнила:	студентка группы Менеджмент 1911 Б Алымова В.А
Проверил:	Киреев О.Ю

 

 

 

Борисоглебск

2015

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Общая характеристика антикризисного управления предприятием..6

1. . Понятие антикризисного управления, его цели и задачи…………. 6

1.2. Принципы антикризисного управления………………………….... 11

Глава 2. Антикризисное управление организацией на примере ОАО “ГАЗПРОМ”……………………………………………………………….…. 14

2.1. Система диагностики кризисов в ОАО “ГАЗПРОМ”……………….. 14

2.2. Методы преодоления  финансового кризиса в ОАО  “ГАЗПРОМ”… 15

Глава 3. Анализ финансово-экономической деятельности ОАО “ГАЗПРОМ” за 2008-2010 года……………………………………………………………… 18

Заключение…………………………………………………………….……… 31

Список литературы…………………………………………………………… 33

Приложения……………………………………………………………………. 34

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики,  в которой выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

С сентября 2008 года, когда мировой экономический кризис начал оказывать серьезное воздействие на российскую экономику, Правительство Российской Федерации и Банк России приступили к осуществлению антикризисных мер. В соответствии с поручением Президента Российской Федерации Д.А. Медведева в ноябре 2008 года утвержден план действий, направленных на оздоровление ситуации в финансовом секторе и отдельных отраслях экономики. Он включает оперативные меры, призванные защитить граждан и экономику страны от кризисного шока, сохранить жизнеспособность российской финансовой системы1.

Глобальный финансовый кризис ударил по всем странам, но в России экономический спад оказался более глубоким, чем в большинстве стран2.

Произошедшая под влиянием финансово-экономического кризиса девальвация рубля и возобновившийся в начале 2009 года рост цен на мировых товарных рынках оказывали повышательное воздействие на динамику цен3.

Большинство российских компаний, начиная с конца 2008 года вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 годом.

В то же время дадут о себе знать и скрытые внутренние проблемы отечественных компаний. Последние годы большинство из них, уверившись в долгосрочности благоприятной конъюнктуры, ускоренными темпами наращивали объем задолженности и резко ослабили контроль над расходами. В результате у российских предприятий значительно сместилась точка безубыточности. Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

На существующий финансовый кризис можно смотреть с разных сторон, но бесспорно одно: сложная ситуация заставляет менеджмент компаний, что называется, шевелиться и извлекать максимум из своих действий. При этом многие участники рынка не имеют достаточного опыта работы в сложных условиях такого масштабного кризиса, от чего важность принятых решений руководством той или иной компании возрастает в разы. И от того, насколько верно выбраны и проработаны антикризисные меры, может зависеть, ни много, ни мало, будущее каждой конкретной компании.

В связи с этим актуально и целесообразно рассмотреть проблему антикризисного управления на примере предприятия  ОАО «ГАЗПРОМ».

ОАО «ГАЗПРОМ» – одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации.

 

 

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

1. Понятие антикризисного управления, его цели и задачи

 

Антикризисное регулирование стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики4, в других - управление фирмой в преддверии банкротства5, третьи же связывают понятие антикризисного регулирования с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства6. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной7. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.

Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном регулировании - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер»8.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного регулирования9.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному регулированию, когда антикризисное регулирование рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное регулирование - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы»10.

Рассмотрим, цели системы антикризисного регулирования. К их числу относятся:

- ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии несет  угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

- срочность реагирования  на кризисные явления. Каждое  появившееся кризисное явление  не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом, но и порождает  новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены  антикризисные механизмы, тем большими  возможностями к восстановлению  будет располагать предприятие;

- адекватность реагирования  предприятия на степень реальной  угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов  по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части  связана с финансовыми затратами  или потерями. При этом уровень  этих затрат и потерь должен  быть адекватен уровню угрозы  банкротства предприятия. В противном  случае или не будет достигнут  ожидаемый эффект (если действие  механизмов недостаточно), или предприятие  будет нести неоправданно высокие  расходы (если действие механизма  избыточно);

- полная реализация внутренних  возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе  с угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами11.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование  предкризисного финансового состояния  предприятия и принятие необходимых  превентивных мер по предупреждению  финансового кризиса. Эта задача  реализуется путем осуществления  постоянного мониторинга  финансового  состояния предприятия и факторов  внешней финансовой среды, оказывающих  наиболее существенное влияние  на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового  состояния предприятия позволяет  восстановить его имидж среди  хозяйственных партнеров и получить  необходимый запас времени для  реализации других антикризисных  мероприятий.

2. Устранение неплатежеспособности  предприятия. Это наиболее неотложная  и сложная задача в системе  антикризисного финансового управления  предприятием. В ряде случаев  реализация только этой задачи  позволяет пресечь углубление  финансового кризиса и получить  необходимый запас времени для  реализации других антикризисных  мероприятий. Вместе с тем, необходимо  помнить, что нарушение платежеспособности  — это лишь один из внешних  симптомов проявления финансовых  кризисов предприятия, поэтому устранение  неплатежеспособности должно осуществляться  не столько за счет «латания  дыр», сколько путем устранения  причин ее генерирующих.