Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Фора Фарм»

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с учетом износа активов;

4) определение срока  окупаемости капиталовложений и  его соответствия

нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от  рыночных позиций фирмы и сфер  деятельности, где она может рассчитывать  на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. в восьмедисятые     годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

Специфические принципы стратегического менеджмента:  1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;  2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;  3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее

организационной структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом  «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Таким образом, необходимо отметить, что любой менеджер выполняет различные административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки, приемы, а также функции. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяется задачами, функциями и принципами всех видов менеджмента, которые необходимо учитывать.

 

1.3 Классификация стратегий предприятия

Декомпозиция  главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.

Стратегическое  управление - это процесс управления изменениями в организации для  постановки и достижения поставленных стратегических целей.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность  делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае основными  являются следующие критерии (основания) для составления классификации  стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии  и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования  компании на рынке;

10) по позиции компаний  на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на  объект;

13) по этапам жизненного  цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам  стратегий.

1. По уровню иерархии  и степени декомпозиции. Такие  авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер,  П. Лоранж и др., рассматривают  стратегию как способ установления  целей для корпоративного, делового  и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

Первый уровень  характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень  фирмы предполагает управление недиверсифицированным  бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной  диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной  стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Функциональный  уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих  и т.д.).

Линейный уровень - это решение текущих или оперативных  задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди  стратегий различных уровней  должно быть согласование и выполняться  принцип иерархичности, т.е. стратегии  верхнего уровня являются главенствующими  и определяющими для стратегий  более нижнего уровня.

Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать  стратегии по методам построения  можно на основе экстраполяции  прошлых тенденций; анализа текущей  ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

3. По степени  реализации. Не все предложенные  стратегии доходят до стадии  реализации. В фазе реализации  выработанной стратегии Г. Минцберг  выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).

4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю  среду (на определенные объекты  и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

5. По степени  конкретизации. Стратегии следует  подразделить на стратегии с  измеримыми результатами реализации  и стратегии, у которых можно  выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий  также необходимо определить  степень реалистичности и сроки реализации стратегии.

6. По степени  согласованности. Комплекс стратегий  предприятия условно следует  поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые,  взаимоисключающие. Возможно введение  интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени  активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и  пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.

В качестве интервального  варианта можно ввести понятие стратегии  компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

8. По глобальности  изменений. Условно масштабность  изменений можно подразделить  на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу  позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.

Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

10. По позиции  компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определяют стратегии:

- стратегия  лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по  известности и т.д.;

- стратегия  следования за лидером - предполагает поведение компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.

Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.

11. По степени  риска стратегии. Инновационная  (рисковая) - это стратегия по освоению  новаций в бизнесе, например  разработка новых услуг, продуктов,  технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д.

Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.