Анализ влияния внешней среды на эффективность деятельности организации

 

 

 

 

Продолжение таблицы 7

Название позиции	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
1	2	3	4	5
Заметная /рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательный	Лидерство в ценах на важном рынке (2, 10, 16, 17, 18). Постепенная дифференциация продукции (2, 10, 16, 17, 18)
Заметная /зрелость	Умеренная	Положительный	Минимальное и/или избирательное реинвестирование	Рост   доли   рынка   с увеличением производства (1,2, 8, 10, 15, 16) Поиск и защита рыночной ниши (1, 2, 4, 11, 13, 15).
Заметная /спад	Умеренная	Сбалансированный	Минимальные или   отказ   от инвестиций	Эксплуатация рыночной ниши (3, 8, 10, 15, 16, 17), ее удержание (6, 10, 14, 16) или уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18).
Прочная/ рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Сосредоточение (1, 3, 15) или доказать жизнеспособность (1, 3, 15)
Прочная/ рост	Отсутствует	Отрицательный         или сбалансирован ный	Избирательный	Сосредоточение (1,3,5). Доказать жизнеспособность (3, 5, 6, 8, 11, 13, 14)
Прочная/ зрелость	Минимальная	Сбалансированный	Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций	Удержание    рыночной ниши (6,10, 14,16). Выход из отрасли (6, 11, 13, 14, 18).
Прочная/ спад	Минимальная	Сбалансированный	Реинвестирование или отказ от инвестиций	Уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18) или отказ от производства(20)
Слабая/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные или   отказ   от инвестиций	Догнать конкурентов (3, 5,6,8,11,13,14), в противном случае выход из отрасли (6,11,13,14,18) или отказ от инвестирования (6,12,13, 14,19)
Слабая/ рост	Отсутствует	Отрицательный     (заем) или сбалансированный	Избирательные или   отказ   от инвестиций	Сдвиг (3, 6, 10, 11, 14, 17, 18) или обновление продукции (6, 8, 9, 11, 13, 14, 16), уход с рынка (20), если нельзя доказать жизнеспособность.

 

 

 

 

Продолжение таблицы 7

Название позиции	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
1	2	3	4	5
Слабая/ зрелость	Отсутствует	Отрицательный         или положительный	Избирательные или   отказ   от инвестиций	Сдвиг (3, 6, 10, 11, 13, 14, 17, 18), обновление продукции (6, 8, 9, 11, 13, 14, 16), уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18), если нельзя доказать жизнеспособность.
Слабая/ спад	Отсутствует	Сбалансированный	Отказ          от инвестиций	Выход из отрасли (20)

 

С этой целью необходимо использовать матрицу типовых стратегий, выбор которых зависит от имеющихся у предприятия «точек роста», выявленных на стадии анализа. В качестве типовых стратегий используются следующие стратегии.

 Таблица 8

Типовые стратегии предприятия

Вид потенциала	Предоставляемое конкурентное преимущество	Базовая стратегия
1	2	3
Маркетинг	Возможность реализовывать строительную продукцию более эффективно, чем конкуренты: низкие издержки на реализацию, наличие постоянных заказчиков, хорошее знание потребностей рынка.	Рост      доли      рынка      с увеличением производства (5, 16, 10, 15). Расширение доли рынка (8, 13, 14).
Производство	Возможность производить более качественную продукцию и соблюдать сроки строительства	Лидерство в ценах (2,14, 16, 17,18). Удержание и расширение доли рынка(2, 10,14, 16, 17, 18).
Персонал	Высокая эффективность труда	Поиск  и  защита  рыночной ниши (2, 1, 7, 4, И, 13, 15). Сдвиг (10, 11, 13, 14, 17, 18).
Финансы	Устойчивое финансовое положение, возможность привлекать финансовые ресурсы.	Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18). Рост доли рынка с увеличением производства (1, 2, 8, 10, 15, 16).
Исследования и разработки	Новые        технологии        и усовершенствование продукции,          возможность создания новых продуктов.	Стратегия лидерства по продукту (3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14).
Организационные возможности	Гибкость	Доказать жизнеспособность (3, 5, 6, 8, 10, 11, 13). Удержание конкурентного положения (2, 10, 16,17, 18)
Ресурсы	Рациональное использование ресурсов предоставляет возможность снизить издержки производства	Лидерство в ценах (1,2, 16, 17, 18). Увеличение доли рынка (1,3,5,8, 9, 10,15,17).

 

В результате получается поле типовых стратегий матрицы, представленное  на рис. 4.

Рис. 4. Поле типовых стратегий

В результате получается вектор (Jo,Io), который отражает вид и значение стратегии предприятия, соответствующий j-ой конкурентной позиции по i-ому потенциалу.

Xi (Jo, Io)= 1,                                                                                (4)

если выбирается стратегия I при Jo-ой позиции и Io-потенциале;

Xi (Jo, Io)=0

если стратегия не выбирается.

 

4. Выводы

 

Анализ работ отечественных и зарубежных авторов в области изучения внешней и  внутренней  среды  организации  позволяет сделать  следующие выводы.

Любая организация тесно связана с окружающей ее внешней средой, которая оказывает на организацию большое влияние, поскольку служит источником ресурсов (сырье, трудовые ресурсы, информация и т.д.). между организацией и внешней средой постоянно происходит процесс обмена, что обеспечивает возможность существования и развития.

Влияние на организацию внешней среды может проявляться в различных формах, как благоприятных, так и представляющих угрозу для ее развития.

Возрастание сложности и неопределенности внешней среды приводит к увеличению факторов, воздействующих на организацию. Эти факторы различны по характеру, степени и периодичности влияния.

Чтобы выжить и развиваться в условиях динамично меняющейся внешней среды, организация должна мобилизовать все имеющиеся резервы, поддерживать внутренний баланс между частями системы.

Наиболее полно возможности предприятия можно охарактеризовать через его потенциал. В качестве основных составляющих потенциала в отечественной литературе рассматриваются: трудовые ресурсы, материальные ресурсы, технология, производственные мощности, финансовые ресурсы.

С учетом основных составляющих внутренней среды предприятия и

условий нестабильности внешней  среды необходимj дополнить данную классификацию организационными и инновационными возможностями предприятия.

В основе методики формирования стратегии развития предприятия, заложен традиционный подход к формированию стратегии предприятия, поскольку он определяет основополагающие нормы по выработке стратегии. Особенности данной методики  следующие: в качестве составных частей корпоративной стратегии используются функциональные стратегии, соответствующие конкретным подсистемам предприятия; в качестве корпоративной стратегии выступает стратегия, содержащаяся в матрице Arthur D. Little, при этом критериями отбора стратегии являются: жизненный цикл отрасли; конкурентная позиция предприятия; сильные стороны потенциала предприятия; полезность, достигаемая при реализации той или иной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

По представленным данным, можно сделать следующие выводы:

• Маркетинг. При проведении предварительного анализа выявлено, что на предприятии не проводится целенаправленная политика по изучению рынка и предпочтений потребителей. Кроме того, отдел маркетинга выполняет несвойственные ему функции: контроль за поставками материалов.

Основными стратегическими подцелями данной подсистемы предприятия являются:

1. Изучение и поиск новых рынков сбыта;
2. Увеличение рентабельности продаж;
3. Увеличение доли рынка.

В качестве индикаторов, характеризующих возможности для достижения этих подцелей, выступают показатели, представленные в таблице 13. 

Таблица 1317

Показатель	Коэффициент важности	Оптимальное значение	Фактическое значение	Степень соответствия оптималь ному, %	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5	6
Доля рынка, %	0,25	45	34,9	77,6	19,4
Рентабельность продаж,%	0,25	25	13,76	55,0	13,75
Удельный   вес  металлоконструкций, проданных по окончании производства (%)	0,3	100	84	84	25,2
Стоимость 1 м2, руб.	0,2	3335	4250	78,5	15,7
Суммарная    взвешенная оценка потенциала, %		100			74,05

 

Как видно из таблицы, потенциал маркетинга используется на предприятии на 74 % от возможного уровня.

«Узким местом» данной подсистемы предприятия является рентабельность продаж - по этому показателю ООО «Металлоконструкции» значительно уступает конкурентам.

«Точкой роста» выступает удельный   вес  металлоконструкций, проданных по окончании производства удельный вес квартир, проданных по окончании производства.

• Производство

Отличительной особенностью предприятия в сфере производства является низкое значение показателя износа основных фондов по сравнению со средним значением по предприятиям отрасли (0,342 и 0,429 соответственно), а также то, что предприятие располагает собственными производственными мощностями по выпуску строительных материалов и конструкций.

В качестве подцелей данного локального потенциала выступают:

1. Повышение фондоотдачи;
2. Эффективное использование оборудования по времени и по мощность;
3. Выполнение плана по вводу объектов;
4. Ритмичность производства.

Показатели, характеризующие данные подцели, представлены в таблице 14.

Таким образом, «узким местом» предприятия является соотношение темпов роста объемов работ и себестоимости: по итогам 2010 года объем работ снизился по сравнению с 2009 годом на 0,54 %, а себестоимость за тот же период увеличилась на 45,87 %. На увеличение себестоимости оказало влияние, прежде всего, удорожание материалов, однако, следует отметить и тот факт, что на ООО «Металлоконструкции» отсутствует система контроля за затратами.

«Точкой роста» являются показатели эффективности использования оборудования по времени. В целом производственный потенциал предприятия используется на 81% от возможного уровня.

Таблица 1418

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

№ п/п	Название приложения	Файл
1	Оптимальное для ООО «Металлоконструкции» значение показателей оценки потенциала
2	Программа развития ООО «Металлоконструкции» на ближайшие 5 лет