Анализ основных теорий организационного поведения

 

 

 

Рисунок 2. Подсистемы организации  

 

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное  количество уровней определяется с  помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени - ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.    

 Работа в организации  предъявляет совершенно разные  требования к тем, кто занимается  различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках.     

 При оптимальной исполнительной  структуре работа анализируется  на каждом уровне для определения  нагрузки времени. Иерархия исполнительной  подсистемы разработана таким  образом, чтобы показать, что каждая  пара «руководитель–подчиненный»  – это отличительный признак  именно одного уровня. При этом  функции отбора и укомплектования  штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации  имеет право обжаловать любое  решение руководителя на более высоком  уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

• в отдельных случаях  он может обратиться в апелляционный  суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения  исходя из политики организации, «установленного  порядка» и прецедента;

• любая сторона, заслушивающаяся  по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат  может дать рекомендации обеим сторонам;

• не существует реального  различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной  подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.     

 Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.     

 Теоретики Гласиер  выявили существование двух систем - производственной и социальной. Они полагали, что руководитель  должен в равной мере обеспечивать  функционирование исполнительной  и представительской подсистем.

 

 

1.3.3 Теория административного поведения возвращайтесь наконец-то  

Герберт Саймон в своих работах  исследовал процессы влияния установленных  целей на рациональное поведение  в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора  и принципами управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека»  то есть человека, полностью информированного о деятельности организации, которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию административного работника, который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.     

 С точки зрения Саймона,  организации могут упростить  процесс принятия решений –  ограничить цели, на которые направлена  деятельность. Саймон указывает,  что цели влияют на поведение,  только когда они являются  частью решения о том, каким  должно быть поведение. Цели  определяются на основе ценностных  предпосылок решений. Ценностные  предпосылки являются предположениями  о том, какие цели наиболее  предпочтительны. Чем точнее обозначены  ценностные предпосылки, тем рациональнее  принимаемые решения. Четко установленные  цели позволяют ясно различать  приемлемые и неприемлемые (или  более и менее приемлемые) варианты  решений.    

 Конечные цели организаций  могут служить отправной точкой  для конструирования цепочек  «средства–цели», включающих следующий  комплекс действий:

• выбор общей цели, которую  необходимо достичь;

• нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;

• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их  достижения и т.д.    

 Таким путем устанавливается  иерархия целей, в которой каждый  уровень может считаться конечной  целью по отношению к нижнему  уровню и средством достижения  цели относительно верхи их  уровней. Разделение общих целей  на специфические подчиненные  задачи и последующее распределение  их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам)  усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств – целей», определяющей последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».    

 Организации поддерживают рациональное  принятие решений не только  путем разделения обязанностей  между участниками, но и путем  предоставления им необходимых  средств для их выполнения  – ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные  каналы, программы обучения, стандартные  рабочие процедуры – все это  может рассматриваться в качестве  механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции. делать уже. Не знаю, что делать уже    

 В основе модели организационного  принятия решений Саймона лежит  концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, – специфику цели и формализацию.    

 Данная теория делает акцент  на важности правил и установленных  порядков в поддержании рационального  поведения внутри организации.  Специально подчеркивается, что  организационное поведение, особенно  принятие решений, требует прежде  всего следовать правилам, а не  просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную  рациональность от технической.  Модель, развитая Саймоном, может  также использоваться для объяснения  того, каким образом структуры,  созданные для обеспечения рациональности, при определенных условиях могут  иметь обратный эффект.

Что за ужас, что за беды

Что же делать, как нам  быть, когда преподаватель просит большой процент оригинальности, как нам быть? Что за ужас, что  за беды нам на голову свалились, печаль беда

 

 

4 МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНТАЛИТЕТА И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ МАЙРЕС-БРИГГСА

Цель теста состоит в том, что бы определить тип организационного менталитета и организационного поведения Майерс-Бриггс позволяет определить Ваши сильные и слабые стороны как руководителям или как сотрудника компании, а в соответствии с этим и оптимизировать свою профессиональную деятельность.

Выполните тест!

 

 

Инструкция

Ниже приведены 70 утверждений, отражающих различные (иногда совершенно противоположные) личностные особенности. Оцените степень  соответствия Вам предлагаемых утверждений  и выберите одну из двух альтернатив (а или б) в каждом случае. Будьте максимально честны сами с собой, т.к. от этого зависит точность результатов, которые Вы получите. Помните, плохих или хороших ответов здесь  не существует, есть ответы соответствующие  Вашей личности и несоответствующие. Всемогущий

Свои ответы вносите в бланк  ответов, представленный ниже. Это облегчит Вам процедуру обработки результатов. Поставьте птичку (или любой другой знак) в клетке «а» или «б» напротив соответствующего номера вопроса.

 

 

Текст опросника Майерс-Бриггс:

1. В компаниив (на вечеринке) Вы: 
а) Общаетесьв со вмногими, включаяв и внезнакомцев; 
б) Общаетесь с немногими - Вашимив взнакомыми.

2. Вы человек скорее: 
а) Реалистичный,в чемв склонныйв втеоретизировать; 
б) Склонныйв втеоретизировать, чемв вреалистичный. 
 

3. Какв по-Вашему, чтов хужев; 
а) «витатьв в облакахв»; 
б) придерживатьсяв «протореннойв вдорожки». 

 

4. Выв болеев подверженыв ввлиянию: 
а) впринципов, законовв 
б) вэмоций, чувствв

5. Вы болеев всклонны: 
а) убеждатьв 
б) затрагиватьв чувствав

6.  Выв впредпочитаете работатьв 
а) выполняяв все точно в срок; 
б) не связываяв себяв определеннымив срокамив

7. Вы склонныв вделать ввыбор: 
а) довольнов осторожнов 
б) внезапно, импульсивно.

8. В компаниив (на вечеринке) Вы: 
а) остаетесьа допоздна, не вчувствуя усталостив 
б) быстров утомляетесьв и предпочитаетев пораньше уйтив

9. Васв болеев привлекаютв 
а) здравомыслящиев влюди; 
б) людив с богатымв воображениемв

10. Вамв винтереснее: 
а) то, чтов происходитв в действительностив 
б) те всобытия, которыев могутв произойтив

11. Оцениваяв впоступки влюдей, Вы большеа вучитываете: 
а) требованияв взакона, чемв обстоятельствав 
б) обстоятельства, вчем втребования закона.

12. Обращаясьв к вдругим, Вы склонныв 
а) соблюдатьв вформальности, этикетв 
б) проявлятьв вличные, индивидуальныев качества.

13. Вы человекв вскорее: 
а) точный, впунктуальный; 
б) внеторопливый, вмедлительный.

14. Вас большев вбеспокоит необходимостьв 
а) оставлятьв вдела внезаконченными; 
б) непременнов вдоводить вдела до вконца.

15. В кругув взнакомых Вы, как вправило: 
а) в курсев впроисходящих втам событийв 
б) узнаетев о новостяхв с опозданиемв

16. Повседневныеа делавв Вам нравится делать: 
а) общепринятымв вспособом; 
б) своимв оригинальнымв способомв

17. Вы предпочитаетев втаких писателей, вкоторые: 
а) выражаютсяв буквально, напрямуюв               
б) пользуютсяв ваналогиями, иносказаниямив

18. Что Вас вбольше впривлекает: 
а) стройностьв вмысли; 
б) гармонияв человеческихв вотношений.

19. Выв вчувствуете всебя вувереннее: 
а) в логическихв вумозаключениях; 
б) в практическихв оценкахв ситуацийв

20. Выв впредпочитаете, акогда ввдела: 
а) решеныв и вустроены; 
б) не решеныв и впока не вулажены.

21. вКак по-Вашему, вВы вчеловек скореев 
а) всерьёзный, вопределенный; 
б) вбеззаботный, вбеспечный.

22. вПри втелефонных вразговорах Вы: 
а) заранеев не продумываетев все, чтов нужнов всказать; 
б) вмысленно «репетируете» то, вчто будетв всказано.

23. Как Вы всчитаете, вфакты: 
а) важныв самив по всебе; 
б) естьв проявленияв общихв закономерностейв

24. Фантазёры, мечтателив вобычно: 
а) раздражаюта Вас; 
б) довольно симпатичны Вам.

25. Выв чащев действуетев какв вчеловек: 
а) хладнокровныйв 
б) вспыльчивый, горячийв

26. Как по-Вашему, хужев быть: 
а) несправедливымв 
б) беспощаднымв

7. Обычно аВы предпочитаетев действоватьв 
а) втщательно, оценивв все возможностив 
б) полагаясьв на волюв вслучая.

28. вВам вприятнее: 
а) покупатьв что-либо; 
б) иметь возможностьв вкупить.

29. В вкомпании Вы, как вправило: 
а) впервым заводитев беседу;  
б) в ждете, вкогда с Вами взаговорят.

30. Здравыйв всмысл: 
а) редков вошибается;    
б) частов впопадает ввпросак.

31. Детямв вчасто не вхватает: 
а) практичностив 
б) воображенияв                      

32. В принятиив решенийв Вы руководствуетесьв вскорее: 
а) принятымив внормами; 
б) своимив вчувствами, ощущениямив

33. Вы вчеловек вскорее: 
а) втвердый, вчем вмягкий; 
б) вмягкий, чем твердый.

34. Что, по-Вашему, вбольше впечатляетв 
а) умениев вметодично организоватьв 
б) вумение вприспособиться и довольствоватьсяв достигнутымв

35. Вы большев всегов цените: 
а) вопределенность, взаконченность; 
б) воткрытость, многовариантность.