Анализ основных теорий организационного поведения

Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

Объекты изучения организационного поведения:

• поведение индивидов  в организации; Не знаю, что делать уже

• проблемы межличностных  отношений при взаимодействии двух людей (коллег или пары «подчинённый - начальник»);

• динамика отношений между малыми группами (как формальных, так и неформальных);

• возникающие межгрупповые отношения; уже

• организации как целостные  системы, основу которых образуют внутриорганизационные  отношения.

Целями организационного поведения являются: уж

1. систематизированное описание  поведения людей в различных  возникающих в процессе труда  ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях; вы

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками  управления поведением человека в процессе труда и их совершенствование.

Организационное поведение  изучает поведение людей в организации а так же оценивает его влияние на результаты деятельности, поэтому основными задачами данной дисциплины являются:

1. Выявление поведенческих  отношений между руководителем  и его подчиненными и в том  числе между коллегами.

2. Обеспечение благоприятного  психологического климата в группе, исключение конфликтных ситуаций, создание атмосферы творческого потенциала работников.

3. Систематическое описание  поведения людей в различных  возникающих в процессе труда  ситуациях.

4. Объяснение поступков  рабочикх в определенных условиях.

5. Умение предвидеть ситуацию.

6. Овладение навыками  управления поведением людей  в процессе работы и поиск  путей повышения эффективности  их деятельности. [1]

В основу организационного поведения принято использование социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.

Социальное воздействие  осуществляется путем:

- целенаправленного формирования  персонала организации;

- морального стимулирования  работников;

- использования методов  управления индивидуальным поведением;

- осуществления коллективной  деятельности работников и использования  их социальной активности.

Психологическое воздействие  базируется на:

- использовании методов  психологического побуждения (мотивации);

- учете индивидуальных  особенностей работников (темперамент,  характер, способности, направленность  личности, потребности человека);

- психологических аспектах  деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).

Поэтому при изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных анкет. Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. [1]

Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение  и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области  составляют лабораторные и естественные эксперименты.

Исследование – это  процессы сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Исследование – это непрерывный процесс, благодаря которому идет постоянное расширение знаний о поведении человека в процессе труда.

Научным фундаментом дисциплины “организационное поведение” является то, что:

• сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

• предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

• в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

Организационное поведение - это систематическое изучение поведения  людей внутри организаций, а также  отношений внутри организации. Поведение  людей в организации не случайно. [5]

Эффективность функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников и культурой  организации. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповому и организационном. Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность.

Общение и деятельность объединяются единым понятием - поведение, которое  подразделяется на отдельные составляющие: деятельность, действия, реакции, поступки. В современной науке применяются  различные подходы к изучению поведения человека в организации.

Одна из основных отличительных  черт науки об организационном поведении  – ее междисциплинарный характер.

Еще одна черта организационного поведения – системность, опирающаяся  на результаты исследований и концептуальные разработки.

Третья особенность организационного поведения – постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров.

Современные управленцы восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют на практике новые модели

 

1.3 Теории организационного поведения  

                                                       

1.3.1Теория Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его  коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Макгрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рисунке 1

Рисунок 1 Стили лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы наград и поощрений для повышения производительности труда. Стандартными примером руководителям сосредоточенного на работе служит Фредерик Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителям заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные  в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как болееа правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

2.4. Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства:

Он описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными. [3]

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти  руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем  и подчиненными дружеские и взаимно  доверительные. Принятие решений в  высшей степени децентрализовано. Общение  двустороннее и нетрадиционное. Кроме  того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям  системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих переда их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

 

1.3.2 Теория Гласиер     

 Универсальная теория  формирования организаций – так  называемая теория Гласиер появилась  в результате осуществления долгосрочного  исследовательского проекта в  конце 1940-х годов в Гласиеровской  металлической компании в Лондоне.  Это был совместный проект  управляющих компании и исследовательской  группы Тавистокского института  человеческих отношений. Исследовательская  программа и ее принципиальные  результаты и выводы отражены  главным образом в работах  Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта  Джеквеса.     

 Теория Гласиер выделяет  сосуществование по меньшей мере  четырех подсистем в каждой  организации. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.     

Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.