Анализ компании с использованием матрицы Мак-Кинси

Кейс.

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой Вы работаете, или для любой другой диверсифицированной компании проведите ее анализ с использованием матрицы Мак-Кинси («конкурентоспособность организации — привлекательность отрасли»).

 

Данный матричный анализ портфеля позволяет распределить виды бизнеса по различным группам по критериям привлекательности отрасли и конкурентоспособности и, в отличие от других подобных методов, рассматривает более широкий набор стратегически важных факторов.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Привлекательность рынка и Конкурентоспособность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3)

Построение матрицы

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

Для расчета количественной оценки конкурентного статуса и 
привлекательности отрасли каждому выбранному фактору присваивается вес. Сумма весов всех факторов равна 1, а оценки выставляются по десятибалльной шкале.

Например, для оценки конкурентного статуса Группы компаний «Mouse» - крупной российской диверсифицированной компании, которая ведет бизнес в двух отраслях экономики: производство компьютерной техники и комплектующих (отрасль 1) и производство оборудования для кондиционирования, вентиляции, отопления и холодоснабжения (отрасль 2)  выбраны следующие факторы:  доля   рынка,    качество    продукции,  прибыль в сопоставлении с конкурентами, цена продукции.

 

 

Оценка конкурентоспособности для отрасли 1:

Фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,25	3	0,75
Качество продукции	0,3	7	2,1
Прибыль в сопоставлении с конкурентами	0,25	6	1,5
Цена продукции	0,2	4	0,8
Итог	1		5,15

 

Для оси Y — привлекательность отрасли.

Для оценки привлекательности отраслей выбраны следующие факторы: размер рынка и темпы роста, острота конкуренции, прибыльность рынка, барьеры входа и выхода.

Высокой привлекательности отрасли соответствует оценка 7,5 и выше (по десятибалльной шкале), средней привлекательности соответствуют оценка от 3,3 до 6,7. Аналогично для конкурентного статуса.

 

Оценка привлекательности рынка для отрасли 1.

Фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка и темпы роста	0,3	9	2,7
Острота конкуренции	0,25	8	2
Прибыльность рынка	0,3	6	1,8
Барьеры входа и выхода	0,15	7	1,05
Итог	1		7,55

 

Таким образам, рассматриваемый вид бизнеса (производство компьютерной техники и комплектующих) имеет высокий инвестиционный приоритет.

 

Оценка конкурентоспособности для отрасли 2:

 

Фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,25	2	0,5
Качество продукции	0,3	5	1,5
Прибыль в сопоставлении с конкурентами	0,25	4	1
Цена продукции	0,2	3	0,6
Итог	1		3,6

 

Оценка привлекательности рынка для отрасли 2 :

 

Фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка и темпы роста	0,3	6	1,8
Острота конкуренции	0,25	4	1
Прибыльность рынка	0,3	5	1,5
Барьеры входа и выхода	0,15	3	0,45
Итог	1		4,75

 

Таким образам, рассматриваемый вид бизнеса (производство оборудования для кондиционирования, вентиляции, отопления и холодоснабжения) имеет средний инвестиционный приоритет, он ниже, чем у отрасли 1.

 

 

 

Привлекательность сегмента
Высокая (8-10 баллов)	Рост и  приоритетные инвестиции	Рост и  приоритетные инвестиции	Укрепление позиций, Ограниченные инвестиции
Средняя (4-7 баллов)	Рост и  приоритетные инвестиции	Использование и защита достигнутого, ограниченные инвестиции	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса
Низкая (0-3 балла)	Использование достигнутого,  ограниченные инвестиции	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса
	Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)
	Конкурентоспособность товара компании в сегменте

 

Вывод:

По отрасли 1. Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте.

Сегмент с высоким потенциалом для компании:

- все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара

- четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество

- остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.

 По отрасли 2. Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

- Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ

- Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них

- Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке

- Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.