Анализ кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИ групп"

 

Результаты анализа показали, что средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.

Распределение сотрудников по категориям в зависимости от возраста в процентном соотношении представлено на рис.5.

 

Рис.5. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста, %

 

Гендерный анализ сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в процентном соотношении на рис.6. Анализ показывает, что 61 % от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов.

 

Рис.6. Распределение работников предприятия по категориям по половому принадлежности, %

 

2.3 Анализ кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИ Групп"

 

Проанализируем основные направления кадровой политики ЗАО "АБИ - ГРУПП":

• Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);
• Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);
• Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации).
• Корпоративная культура (создание и продвижение)

Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

• точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
• определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
• обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
• разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
• определение расходов на персонал.

В АБИ Групп развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

• разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала,

на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками корпоративного университета разрабатываются внутренние обучающие программы. В 2009 - 2010 году были разработаны следующие внутренние мастер-классы и тренинги:

• "АБИ Групп - моя компания"
• "Стресс-менеджмент"
• "Тайм-менеджмент"
• модульный тренинг "Бизнес-старт" (включает в себя 7 модулей)
• "Основные технологии рекрутига"
• "8 навыков высокоэффективных людей"
• Мастер-класс "Корпоративная культура"
• "11 моделей НЛП"
• "Планирование"
• определяются расходы на персонал:
• обучение - каждый сотрудник АБИ Групп составляет себе индивидуальный план внешнего и внутреннего обучения на год (до 01 ноября), руководитель сотрудника утверждает этот план и направляет его в отдел обучения для согласования с генеральным директором. Отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет.
• Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты руда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.
• Формируется бюджет затрат на привлечение персонала
• Определяется фонд дополнительных социальных выплат.
• Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.

Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.

Поиском, набором и отбором персонала в ЗАО "АБИГРУПП" занимаются специалисты отдела рекрутинга службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала (Приложение 1). Методы поиска и привлечения персонала, используемые сотрудниками отдела рекрутинга представлены в таблице 6.

 

Таблица 6. Методы поиска и привлечения персонала в ЗАО "АБИГРУПП"

Стандартный рекрутинг	внутренний	Анализ кадрового резерва Беседа с непосредственным руководителем, на предмет выявления сотрудника работающего в компании и который импонирует ему как кандидат на должность Информационные стенды в офисе Внутренний портал (сайт) Личные контакты с сотрудниками, на предмет выявления у них знакомых подходящих на данную должность Объявление внутреннего конкурса на замещение вакантной должности
	внешний	1. СМИ: газеты: "Работа сегодня", Томикс "Работа для всех". "Ва-банк", местные и региональные газеты; периодические специализированные издания: "Главбух", "Автомобилист", и т.п. радио телевидение 2. Internet: Job-сайты социальные сети различные отраслевые ресурсы (форумы, сайты) 3. Городские информационные носители: транспорт информационные доски, тумбы плазменные экраны 4. Растяжки, баннеры, флаеры 5. "Ярмарки вакансий", проводимые HR-службой компании 6. Кадровые агентства 7. Городской центр занятости населения 8. Лизинг персонала 9. Рекомендации знакомых
Нестандартный рекрутинг	Прямой поиск	1. Презентации в ВУЗах 2. Адресная реклама 3. СМИ: Бизнес-издания Профильные тематические издания 4. Контакты: Сотрудники потенциально интересных компаний Профессиональные объединения (н-р, "Союз страховщиков") - для профильных вакансий высокого уровня Профессиональные выставки, презентации Бизнес-школы, центры сертификации Контрагенты (взаимодействие с потенциальными кандидатами) 5. INTERNET: Поисковики Новостные сайты и порталы Профильные и отраслевые сайты Сайты компаний Профессиональные форумы (по сферам бизнеса, профессии, специализации) Сайты профессиональных сообществ 6. Личная сеть контактов: Личные знакомства с профессионалами определенной отрасли (менеджера по персоналу, его коллег, родственников, знакомых) Знакомые из соответствующей отрасли
Нестандартный рекрутинг	Head Hunting	Нужен "Вася" Квалифицированные специалисты - золотой резерв каждой компании. За счет него она развивается и добивается успеха. И именно эти "золотые" люди становятся объектом внимания хедхантеров, или "охотников за головами" (англ. "head" - голова и "hunt" - охотиться, ловить). Ценным кадрам предлагают перейти в другую компанию, заманивая высокими компенсациями, лучшими условиями, амбициозными проектами. Очевидно, что для компании известие о том, что к голове ее сотрудника приценивается хантер, - серьезный повод для беспокойства. Зато для самого специалиста интерес "охотника за головами" - показатель его признания и востребованности на рынке.
	Executive Search	"Качественный поиск", "поиск по заказу", "поиск людей, принимающих решения" - это консалтинговый проект по привлечению в компанию топ-менеджеров и эксклюзивных специалистов. Прямой целенаправленный поиск кандидатов из числа успешно работающих специалистов является лишь частью такого проекта - он не принесет успеха без тщательного предварительного анализа особенностей бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, тенденций рынка, оптимальных стратегий решения поставленных задач.

 

В течение трех кварталов 2010 г. в отдел рекрутинга обратилось 2038 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило 226 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования, анализ которых представлен на рис.7.

 

Рисунок 7. Источники информирования о вакансиях за три квартала 2010 г.

 

Анализ источников привлечения персонала показал, самым информативным источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.8) 51% (1039 чел.).

В III квартале повысилась эффективность привлечения персонала через ГЦЗ (на 60 % в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом), и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис.7).

Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые позиции.

 

Рисунок 8. Анализ источников привлечения персонала за три квартала 2010 г.

 

В течение 3-х кварталов 2010 года было трудоустроено 242 человека. Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет - 88 человек, так же эффективно сработали газеты - 38 человек (рис.9).

В III квартале, в сравнении с I и II кварталом, увеличилась эффективность в плане трудоустройства такого источника привлечения персонала, как ГЦЗ - 21 человек (рис9). Это связано с увеличением подбора на массовые позиции ООО ЧОП "Форт-Молл" и ООО "Мегаторг" (охранники, уборщики) и активным привлечением молодых специалистов в ВОПОО "Милосердие и порядок и ООО "АБИ Молл".

 

Рисунок 9. Эффективность источников привлечения персонала в плане трудоустройства.

 

Общее значение финансовых затрат в ЗАО "АБИ Групп" за три квартала 2010 г. составило 317 331,05 рублей. Среднее значение финансовых затрат на одного человека составило 1 311,29 рублей.

 

Рисунок 10. Значение финансовых вложений в подбор персонала. Сравнительный анализ за три квартала 2010 года

 

Финансовые затраты на привлечение персонала во II и III квартале по сравнению с I кварталом увеличились в 1,3 и 4,1 раза соответственно (рис.10). Это связано с передачей подбора персонала для холдингов в отдел рекрутинга ЗАО "АБИ Групп. Оплата информационного обеспечения привлечения персонала для группы компаний ABI GROUP осуществляется из средств ЗАО "АБИ Групп".

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа (Приложение 2,3), проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

• Стандартное биографическое интервью;
• Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
• Лингвистический анализ речи;
• Стресс-интервью;
• Интервью по компетенциям "20 граней".

В 2009 г. введена новая форма Листа самоанализа кандидата (Приложение 3), позволяющая составить более полный портрет кандидата и сделать выводы о его самооценке и жизненных приоритетах.

На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2010 году в ЗАО "АБИГРУПП" психологическую оценку прошли 180 кандидатов. Психологическая оценка проводится на основе нового программного продукта "1С: Психодиагностика", который позволил:

• автоматизировать работу психолога по проведению психологической диагностики;
• обновить существующие пакеты психологических тестов, применяемых при отборе кандидатов;
• выявить у соискателей и сотрудников определенные профессионально значимые качества.

В течение 2010 года психологом отдела рекрутинга были составлены метапрограммные профили и пирамиды логических уровней на 90 должностей сотрудников ЗАО "АБИГРУПП". Данные документы разрабатываются на каждую должность в соответствии с моделями НЛП (нейролингвистического программирования) и используются при подборе кандидатов на должность.

В 2010 году внедрен проект проведения конкурсов на замещение вакансий из внутренних резервов с информированием конкурсантов посредством размещения информации на корпоративном портале. Ориентация на внутренний рекрутинг позволила сократить затраты на подбор персонала уже в 2010 году.

Ежемесячно проводятся аналитические исследования тенденций рынка труда по следующим направлениям:

• отслеживание изменений на рынке труда страны;
• мониторинг заработных плат (Приложение 4);
• получение актуальной информации о кадровой политике на различных предприятиях г. Владимира и области;
• информирование высвобождающихся в связи с оптимизацией штата сотрудников группы компаний АБИ Групп (аутплейсмент).

Кадровая политика предприятия по обеспечению человеческими ресурсами поставлена на высоком уровне. Среднее значение финансовых затрат на подбор одного сотрудника в 2010г. составило 1 311,6 рублей.

Для привлечения соискателей используются разнообразные источники распространения информации, с каждым кандидатом на этапе отбора работает не только менеджер по персоналу, но и психолог, используются инновационные методики оценки персонала.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2009г. и вступило в действие с сентября 2009г. Система адаптации в ЗАО "АБИ Групп" включает в себя:

• Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает "Справочник новичка" он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком "нужных" телефонов.
• В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие "АБИ ГРУПП - моя компания", где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.
• За каждым вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, который составляет для своего стажера программу стажировки и осуществляет контроль и помощь в ее реализации.
• На каждую должность в компании разработано портфолио с описанием основных бизнес-процессов деятельности на данной должности, для того чтобы вновь принятый сотрудник руководствуясь данными документами мог достаточно легко выстроиться в работу. Портфолио на должность включает в себя следующие документы:
• Должностная инструкция (Приложение 5)
• Должностные обязанности (Приложение 6)
• Карта компетенций (Приложение 7)
• Карта взаимодействия (Приложение 8)
• Циклограмма работ (Приложение 9)
• Метапрограммный профиль должности (Приложение 10)
• Основные алгоритмы работы
• Ссылки на необходимые в работе алгоритмы смежных подразделений, положения, нормативные акты.

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.

По итогам прохождения срока стажировки, через 3 месяца, сотрудники подлежат процедуре оценки, на которой комиссия принимает решение об успешности прохождения программы стажировки и дает рекомендации на дальнейшее развитие.

Анализ текучести по стажу работы за вторую половину 2010 года показывает, что за данный период в 3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2009 года уменьшилось количество увольнений сотрудников, в период испытательного срока, что говорит в пользу введенной программы по адаптации сотрудников.