Административные методы менеджмента

Применимость  модели Портера-Лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Дайте характеристику методов оценки персонала используемых в Вашей организации. Каким из них отдается предпочтение у Вас в организации? Каковы основные цели оценки персонала?

Кафе «Фрески» ООО «Поливектор» - предприятие общественного питания.

Успешная работа предприятия общественного питания  зависит от многих факторов. Для успеха в кафе очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Должно быть сформировано точное представление о типе кандидатов нужных для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

В настоящее время возрастают требования, предъявляемые к личностно-деловым  качествам различных категорий  работников общественного питания.

При оценке личностно-деловых качеств работников кафе «Фрески» ООО «Поливектор» используются традиционные методы: изучение личных документов, личные беседы, анкетирование, метод оценки достижения целей, установление испытательного срока (а он в кафе «Фрески» ООО «Поливектор» – 3 месяца), аттестация. Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала ООО «Поливектор». В своей деятельности он использует метод изучения личных документов, основанный на рассмотрении документов, характеризующих работника. К таким документам относятся личный листок по учету кадров с биографическими данными, документы об образовании и квалификации работника, трудовая книжка. На основе этих документов можно составить мнение о квалификации и компетентности работника и о возможности его работы в определенной должности.

Для принятия решения о  приеме на работу нового сотрудника руководитель организации (или подразделения) после  изучения документов приглашает претендента  на вакантную должность для личной беседы. Этот метод подбора кадров позволяет получить дополнительные сведения об уровне специальных знаний, склонностях и недостатках, способностях и моральных качествах кандидата. Эффективность личной беседы во многом зависит от стиля ее проведения, содержания вопросов, правильности их постановки и объективного анализа  ответов.

Критериями оценки сотрудников принимаемых на работу служат: образование и производственный опыт; целеустремленность; поведение и манера держаться; уверенность в своих силах;  манера разговора; адаптивность и контактность;  профессиональная пригодность.

Применяемое на предприятии ООО «Поливектор» методика оценки персонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на ООО «Поливектор» проводится раз в 3 года.

Таким образом, оценка кадров персонала на ООО «Поливектор» сводится к представлению двух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых, аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

Изученные документы, проведенной  аттестации, свидетельствуют и о  некотором формализме: утвердить  результаты аттестации; устранить отмеченные недостатки; довести до сведения работников. В протоколе заседания комиссии не всегда есть замечания о недочетах.

Развитие аттестационной процедуры обусловлено в основном противоречием между невозможностью количественно измерить трудовой вклад работников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этот вклад.

Легче всего оценить реальный вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному  начальнику. Лишь он знает, что данному  работнику фактически поручалось, в  каких условиях он работал, в какой  мере его отвлекали различные  общественные поручения, как контролировалась его работа, как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствия сознательно чинили. Непосредственный начальник в кафе «Фрески» ООО «Поливектор» составляет характеристику. За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте в кафе «Фрески» ООО «Поливектор» включает:

1) наблюдения за работником  с целью выяснения, как он  работает, какие задачи решает  на рабочем месте;

2) собеседование с работником  на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему - вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы. (Метод анкетирования - оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.)

4) метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей). Руководитель (начальник отдела) определяет ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты измеримы в процентах. Оценка результатов производится руководителем на основе индивидуальных стандартов реализации целей.

Выделяют следующие цели оценки персонала:

Административная  цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная  цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

  Организации периодически  оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их  работы  и  определения   потребностей   профессионального развития. Регулярная и  систематическая  оценка персонала   положительно   сказывается   на   мотивации   сотрудников,    их профессиональном развитии и росте, а результаты  оценки  являются важным   элементом    управления    человеческими    ресурсами,    поскольку предоставляют  возможность  принимать  обоснованные  решения   в   отношении вознаграждения,  продвижения,  увольнения   сотрудников,   их   обучения   и др.  Значит,  без  предварительной  оценки  - тестирования, а в дальнейшем  проведения  аттестации  и  объективной  оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы  предприятия  и в  конечном  итоге  получения  положительных  результатов. Поэтому в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.
2. Кабуш Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие- 11-е изд., испр.,-М: Новое здание, 2009 -336с.
3. Казначевская Г. Менеджмент : Минск: Феникс, 2010 – 352.
4. Семенов  А.К., Набаков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 5-е изд.,  перераб. И доп. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008 – 556с.