Шпаргалка по "Финансовому менеджменту"

 

                                 13. Методы разработки финансовой стратегии предприятия

1Стратегический  фин анализ - процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.(на первом этапе проводится анализ внешней среды непрямого влияния, на втором этапе анализ внешней среды прямого воздействия, на третьим анализ внутренней среды. На четвертом осуществляется комплексная оценка стратегических позиций. По результатам оценки важнейших факторов внешней финансовой среды непрямого влияния составляется «матрица возможностей и угроз». Исследование факторов внутренней финансовой среды в процессе разработки финансовой стратегии предприятия  базируется на SWOT-анализе, направленном на выявление сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия интегрирует результаты анализа всех видов финансовой среды функционирования предприятия. На заключительном этапе стратегического финансового анализа по результатам модели стратегической финансовой позиции предприятия устанавливаются  взаимосвязи между отдельными факторами внешней и внутренней среды.).2формирование стратегических целей фин деятельности. Требования: 1подчиненность главной цели предприятия.2ориентация на высокий результат.3достежимость.4измеримость.5однозначность трактовки.6научная обоснованность.7гибкость.8поддержка. этапы:1формирование финн философии.2учет объективных ограничений в достижении желаемых результатах.3формулировка главной финн цели.4формирование основных стратегических целей для достижения главной.5формирование системы вспомогательных целей6разработках целевых стратегических нормативов.7построение дерево целей финн стратегии.8индивидуализация всех стратег целей финн д-ти с учетом их реализуемости. 3принятие стратегических финн решений- процесс рассмотрения возможных способов достижения стратегических фин целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации с учетом стратегической фин позиции конкретного предприятия. Этапы:1выбор главной финн стратегии( финн поддержки ускоренного роста, финн обеспечения устойчивого роста, антикризисная).2 Формулировка фин политики предприятия по основным аспектам его предстоящей фин деятельности (агрессивная, консервативная, умеренная).3Формирование портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив.4 Оценка и отбор стратегических  финансовых альтернатив(анализ сценариев, анализ чувствительности, дерево решений, линейное программирование, экспертные оценки).5Составление программы стратегического финансового развития предприятия. программа должна отражать основные результаты стратегического фин выбора предприятия и обеспечивать их синхронизацию по доминантным сферам и сегментам стратегического фин развития, а также по срокам реализации отдельных взаимозависимых  стратегических решений.

 

                         

 

 

                      14. Оценка финансовой стратегии и управление ее реализацией

1Оценка разработанной финансовой стратегии - аналитический процесс, позволяющий ответить на вопрос о том, приведет ли разработанная фин стратегия к достижению предприятием своих фин целей в условиях возможных изменений факторов внешней фин среды.  Параметры:1 Согласованность фин стратегии с базовой корпоративной стратегией, с предполагаемыми изменениями внешней фин среды,с внутренним потенциалом.2 Внутренняя сбалансированность параметров фин стратегии.3реализуемость.4приемлимость уровня рисков.5экономическая и внеэкономическая эффективность. 2 Управление реализацией финансовой стратегии и контроль ее выполнения-создание на предприятии необходимых предпосылок для осуществления предусматриваемой фин поддержки его базовой корпоративной стратегии и успешного достижения конечных стратегических целей его фин развития. этапы: 1 Обеспечение стратегических изменений фин деятельности предприятия(Неизменные внутриорганизационные параметры фин деятельности. Несущественные стратегические изменения фин деятельности. Умеренные. Кардинальные). 2 Диагностика характера изменения условий внешней фин среды на каждом этапе реализации фин стратегии предприятия.3 Выбор методов управления реализацией фин стратегии предприятия, адекватных характеру текущих изменений условий внешней фин среды(метод управления стратегическими позициями; метод управления по слабым сигналам, метод управления задачами,).4 Построение эффективной системы контроля реализации фин стратегии предприятия.5Осуществление корректировки программы стратегического фин развития предприятия.(при изменениях факторов внешний среды, при возрастании внутреннего потенциала организации,  при внесении существенных корректировок). Реализацию финансовой стратегии следует считать успешно завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели по каждой из доминантных сфер финансового развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       15. Сущность и задачи управления операционными активами.

Управление  операционными активами предприятия представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с их формированием, эффективным использованием, в операционной деятельности предприятия и организацией их оборота. Задачи: 1 Формирование достаточного объёма и необходимого состава активов, обеспечивающих заданные темпы развития операционной деятельности. Эта задача реализуется путём определения потребности в необходимых активах, намечаемых к использованию в операционном процессе предприятия, оптимизации соотношения отдельных их видов и привлечения наиболее эффективных их разновидностей с позиций уровня производительности и потенциальной доходности предстоящего использования. 2 Обеспечение максимальной доходности (рентабельности) используемых активов при предусматриваемом уровне коммерческого риска. Максимизация доходности (рентабельности) активов достигается за счёт их использования в наиболее эффективных направлениях операционной деятельности и коммерческих операциях предприятия. 3 Обеспечение минимизации коммерческого риска использования активов при предусматриваемом уровне их доходности (рентабельности). Если уровень доходности (рентабельности) используемых активов задан или спланирован заранее, важной задачей является снижение уровня коммерческого риска операций или видов деятельности, обеспечивающих достижение этой доходности (рентабельности). Такая минимизация уровня рисков может быть обеспечена путём диверсификации операций и направлений операционной деятельности предприятия, избежания отдельных видов коммерческих рисков, эффективных форм их внутреннего и внешнего страхования. 4 Обеспечение постоянной платёжеспособности предприятия за счёт поддержания достаточного уровня ликвидности активов. Эта задача решается в первую очередь за счёт эффективного управления остатками денежных активов и их эквивалентов.5 Оптимизация оборота активов. Эта задача решается путём эффективного управления денежными и материальными потоками активов в процессе отдельных циклов их кругооборота на предприятии; обеспечением синхронности формирования отдельных видов потоков активов, связанных с операционной деятельностью; минимизацией совокупных затрат на организацию оборота активов во всех их формах.

 

                   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            16. Управление запасами предприятия.

Запасы можно определить как материальные ценности, хранимые фирмой для конечной перепродажи. В целях учета и финансового управления выделяют три типа запасов: сырье и материалы; незавершенное производство (изделия в работе); готовая продукция.  Поддержание адекватного уровня З позволяет фирме решать ряд важных проблем:  -избежать потери продаж из – за невозможности немедленной поставки товаров покупателям; -пользоваться скидками при закупках; -снизить расходы на оформление заказов; -оптимизировать загрузку оборудования в производственных циклах; -предотвращать перерывы в производстве; -вести учет в удобных единицах (партиях, комплектах). Издержки поддержания запасов: 1.Прямые материальные издержки покупок, транспортировки, обработки товаров. Рассчитываются как сумма покупной цены за вычетом скидок, транспортного тарифа и возвратных налогов (если они есть). 2.Прямые расходы на оформление заказов. Рассчитываются как оплата труда менеджеров по закупкам плюс коммуникационные связи. Чем меньше будет заказов оформляться, тем меньше расходов по составлению, отправке, получению, контролю за поставками. 3.Прямые расходы по хранению З, в которые входит стоимость складирования, страхования, стоимость списания испорченного и устаревшего, повреждения и хищения, усушки и утруски. 4.Косвенная стоимость фондов, связанных с запасами (% за кредит). 5.Косвенная стоимость потерь при задержках, возникающих в результате нехватки З.Цель эффективного управления запасами – минимизация суммарных издержек, связанных с поддержанием запасов. Финансовый аналитик оценивает издержки на низких уровнях запасов и выбирает тот уровень, на котором уровень издержек минимален. К рассмотрению принимается не все подряд, а лишь те составляющие стоимости запасов, которые признаются существенными в масштабах фирмы. Управлять необходимо только тогда, когда это приносит больше доход чем расход. Чаще всего существенными признают: -дорогостоящие единицы хранения; -запасы, заметно влияющие на объем производства и сбыта; -запасы, влияющие на прибыль; -запасы, проблемы с которыми могут создать узкое место в операциях фирмы.Управление запасами должно носить системный характер, который предусматривает целенаправленный учет всех факторов, существенно влияющих на стоимость поддержания адекватных запасов. Система управления запасами состоит из нескольких подсистем:1.Подсистема заказов экономичного размера: расходы на покупку; расходы на хранение; расходы на оформление. Для моделей принимаются следующие предположения: 1.спрос известен, иначе говоря имеется прогноз продаж. 2.продажи производятся более менее равномерно в течении года (убирается фактор сезонности). 3.стоимость потерь от задержек, нехватки запасов, перебоев в производстве и потерях продаж на учитываются. 4.минимальный уровень запасов (уровень безопасности) и стоимость его поддержания не учитывается.При этих условиях основная формула определения экономичного размера заказа будет выглядеть следующим образом: ЭРЗ = (2 * U * Cо / Сс * Р)^0,5 ,Где U – количество единиц продукции, продающееся за год по прогнозу отдела продаж,Со – стоимость размещения одного заказа на поставку запасов, Сс – стоимость хранения в % к средней стоимости запасов,  Р – покупная цена за каждую единицу запасов  2. Подсистема точки обновления заказов: заказ обновляется в экономичном размере. Если заказ на новую поставку направляется на уровне не ниже точки обновления, фирме всегда будет хватать запасов для основной деятельности.Для этой подсистемы необходимо организовать получение следующей информации: -ежедневный расход, выраженный в единицах запаса и рассчитываемый как частное от деления количества этих единиц, потребленных за год за 365 дней; -время поставки в днях между временем заказа и временем его выполнения и получения запасов на склад фирмы; -уровень безопасности запасов, который выражается в количестве дней, на которые фирма считает необходимым быть обеспеченной запасами исходя из ее знания особенностей своего бизнеса, а также вероятности и размаха колебаний рынка своей продукции:Точка обновления = Ежедневный расход * (время поставки +уровень безопасности).   3. Подсистема уровня запасов: эта подсистема следит за уровнем запасов на складе, отпуском со склада и поступлениями на склад.Для каждого отчетного периода и для каждого вида единиц хранения рассчитывается уровень запаса. Каждый раз, когда эта подсистема дает сигнал о касании точки обновления заказа фирма начинает процедуру оформления заказа на этот вид сырья, материалов, комплектующих или товаров для перепродажи в количестве равном экономичному размеру заказа.Процесс управления запасами:

 

 

17. Управление текущей дебиторской задолженностью организации

Дебиторская задолженность – это денежные суммы, которые должны фирме покупатели, приобретшие у нее в кредит какие – либо продукты или услуги.Этапы управления текущей дебиторской задолженностью:1.Анализ текущей ДЗ предприятия в предшествующем периоде (разработка новой кредитной политики). Учитываются факторы предшествующего периода и планируемого периода., при этом математически точно рассчитать сумму ДЗ невозможно, Факторы невозврата ДЗ: отчетные даты, сезонность климата (транспортные издержки); аренда; форс-мажор. 2.Выбор типа кредитной политики предприятия по отношению к покупателям продукции. Кредитная политика представляет собой комплекс решений руководства организации по следующим вопросам: Объем продаж в кредит, цены на продукцию, сроки кредита зависят сложившихся в отрасли и регионе условий кредитования покупателей; степени агрессивности фирмы в завоевании рынка; склонности фирмы к риску; налаженности практики применения санкций за просрочку оплаты; срока годности на товар,; потребительского спроса на товары; объема закупок. ДЗ = V продаж в кредит в день * срок инкассации ДЗ Скидки, предоставляемые за быструю оплату;  Политика взыскания дебиторской задолженности; Стандарты фирмы для оценки кредитной надежности клиентов. Наиболее гибким инструментом влияния на скорость возврата ДС в оборот предприятия является предоставление скидок за быструю оплату продукции. Условия предоставления скидок должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату или предоплату, так как по окончании этого срока и отмены скидки считается, что фирма – дебитор получает дорогостоящий коммерческий кредит (2/10 до 30).Политика взыскания дебиторской задолженности. Мягкая политика предполагает некоторую отсрочку применения санкций в случае нарушения сроков платежей, предоставления дополнительного льготного периода на определенных условиях. Она может использоваться финансово устойчивыми стабильно развивающимися фирмами при проведении агрессивной политики завоевания рынка. Жесткая политика предполагает строгий контроль за соблюдением срока платежей, немедленное применение санкций и наложение штрафов на должника в случае их нарушения. В любом случае, для каждого клиента может быть рассчитан предел покупок в кредит: Стандарты фирмы для оценки кредитной надежности  Определяют минимально приемлемую надежность предприятия – клиента при выдаче ему коммерческого кредита. Собирается информация о клиенте: макроэкономические условия предоставления коммерческого кредита в отрасли и регионе, финансовое состояние клиента, его платежеспособность, динамика развития его бизнеса, кредитная история клиента, своевременность и полнота выполнения им договоров. Тип кредитной политики неразрывно связан с типом политики управления Об А:  Консервативный тип кредитной политики направлен на минимизацию кредитного риска. Высокая ликвидность ДЗ. Существенно сокращен круг покупателей товаров в кредит за счет групп повышенного риска, минимизирует сроки предоставления кредита и его размера, ужесточает условия и повышает его стоимость, использует жесткие процедуры инкассации ДЗ. Результат - доля Об А в общих активах менее 40%, а доля  PT около 52 дней Умеренный тип политики ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа. Результат - доля Об А в общих активах около 45%, а PT около 72 дней. Агрессивный (мягкий) тип кредитной политики приоритетной целью ставит повышение рентабельности, то есть максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объемов реализации товаров в кредит не считаясь с уровнем (высоки) кредитного риска. Механизмом -распространение кредита на более рискованные группы покупателей, увеличение периода предоставления кредита и его размера, снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров, предоставление покупателям возможности пролонгирования кредита. Результат - доля оборотных активов в общих активах более 50%, PT около 95 дней. 3.Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в ДЗ по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту;4.Формирование системы кредитных условий;5.Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита;6.Формирование процедуры инкассации текущей дебиторской задолженности;7.Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования текущей дебиторской задолженности;8.Построение эффективных систем контроля над движением и своевременной инкассации текущей дебиторской задолженности.

 

                    

 

 

 

 

 

 

 

                      18. Разработка кредитной политики организации

Кредитная политика представляет собой комплекс решений руководства организации по следующим вопросам: Объем продаж в кредит, цены на продукцию; Сроки кредита; Скидки, предоставляемые за быструю оплату; Политика взыскания дебиторской задолженности; Стандарты фирмы для оценки кредитной надежности клиентов. Тип кредитной политики неразрывно связан с типом политики управления Об А: 1Консервативный тип кредитной политики направлен на минимизацию кредитного риска, при этом типе фирма существенно повышает ликвидность ДЗи не стремится к получению высокой дополнительной прибыли за счет расширения реализации продукции в кредит. Осуществляемая такой тип кредитной политики фирма существенно сокращает круг покупателей товаров в кредит за счет групп повышенного риска, минимизирует сроки предоставления кредита и его размера, ужесточает условия предоставления кредита и повышает его стоимость, использует жесткие процедуры инкассации дебиторской задолженности. В результате такой политики доля оборотных активов в общих активах менее 40%, а период их оборачиваемости около 52 дней. 2.Умеренный тип политики ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа. В результате такой политики доля Об А в общих активах около 45%, а период их оборачиваемости около 72 дней.  3.Агрессивный (мягкий) тип кредитной политики приоритетной целью ставит повышение рентабельности, то есть максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объемов реализации товаров в кредит не считаясь с уровнем (высоки) кредитного риска. Механизмом реализации политики такого вида является распространение кредита на более рискованные группы покупателей, увеличение периода предоставления кредита и его размера, снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров, предоставление покупателям возможности пролонгирования кредита. В результате такой политики доля оборотных активов в общих активах более 50%, а период их оборачиваемости около 95 дней. Объемы продаж в кредит, сроки кредита, цена на продаваемую в кредит продукцию зависят от: сложившихся в отрасли и регионе условий кредитования покупателей; степени агрессивности фирмы в завоевании рынка; склонности фирмы к риску; налаженности практики применения санкций за просрочку оплаты; срока годности на товар, участвующий в сделке; потребительского спроса на товары, участвующие в сделках; издержек уровня стандартности на товар; кредитного риска; объема закупок → ↑ сроки кредита; ↑ конкуренции → ↑ сроки кредита; размера банковских процентных ставок → ↑ цен за кредит. Если операции фирмы стабильны, расчет общей потребности в денежных средствах под отвлечение в дебиторскую задолженность будет рассчитываться по следующей формуле: ДЗ=Пк*d,Пк-объем продаж в кредит за день,d-срок икассации ДЗ. Для определения возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность, именно для российской практики, используют уточненную формулу: ОКдз=ВРк*Кс/ц*(Д1+Д1.1)/360. ВРк-планируемый объем реализации в кредит. Кс/ц-коэф соотношения с/с и цены продукции. Д1-сред период предоставления кредита. Д1.1-сред период просрочки платежей по предоставленному кредиту.