Банковский менеджмент и маркетинг

 

• Клиентские банки (подразделяется на три субкластера - расчетные, розничные и диверсифицированные банки).

 

• Кредитные банки (подразделяется на два субкластера банков, специализирующихся на корпоративном кредитовании и розничном кредитовании).

 

• Клиринговые банки ("банки для банков").

 

• Капитализированные монобанки ("кэптивные").

 

• Ресурсозависимые дочерние иностранные банки.

 

• Банки для финансирования внешнеэкономической деятельности.

 

• Универсальные банки.

 

• Малые псевдоуниверсальные банки.

 

 

 

 

Тенденции в функциональной  структуре банковской системы  России

 

 

 

 

• Тема 3. Банковский менеджмент

 

 

 

 

Банковский менеджмент.

 

Банковский менеджмент  – это система управления кредитной  организацией, основанная на использовании  современных эффективных форм, средств  и методов управления банковской  деятельностью в условиях рыночной  экономики.

БМ представляет собой  воздействие субъекта управления  на объект управления для достижения  поставленной цели.

В качестве субъекта  управления в БМ выступают  органы управления кредитной  организацией.

Объектами управления  в кредитных организациях являются  денежные средства, продукты и  услуги, технологии, организационные  структуры и персонал банка.

 

 

 

 

Общие функции банковского  менеджмента

 

• Планирование.

    Эта функция дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции развития.

• Организация.

    Позволяет реализовать планы путём установления определенной последовательности выполнения операций, выбора методов и средств.

• Регулирование
• Координация
• Стимулирование.
• Учет
• Анализ
• Контроль

 

 

 

 

Современные концепции  менеджмента

 

• Тотальный менеджмент качества (TQM).

       Подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

 

• Реинжиниринг бизнес процессов (BPR).

       Это набор управленческих методик и подходов, связанных особой «философией», которая включает: 1) фокус – на процессы, а не единичные работы; 2) новую роль менеджеров в системе управления; 3) системное моделирование бизнеса и управление им;                       4) ориентацию на потребности клиентов.

 

• Сбалансированная система показателей (BSC).

Система управления, позволяющая  руководителям переводить стратегические  цели компании в четкий план  оперативной деятельности подразделений  и ключевых сотрудников и оценивать  результаты их деятельности с  точки зрения реализации стратегии  с помощью ключевых показателей эффективности.

 

 

 

 

 

 

История развития показателей  эффективности деятельности компании 

 

• 1920-е годы

Модель Дюпона (Du Pont Model);

Рентабельность инвестиций (ROI)

 

• 1970-е годы

Чистая прибыль на одну  акцию (EPS);

 Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)

 

• 1980-е годы

Коэффициент соотношения  рыночной и балансовой стоимости  акций (M/B); Рентабельность акционерного  капитала (ROE);

Рентабельность чистых  активов (RONA);

Денежный поток (Cash Flow)

 

• 1990-е годы

Экономическая добавленная  стоимость (EVA);

Прибыль до выплаты  процентов, налогов и дивидендов (EBITDA);

Рыночная добавленная  стоимость (MVA);

Сбалансированная система  показателей (Balanced Scorecard -BSC);

 Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);

Денежный поток отдачи  на инвестированный капитал (CFROI)

 

 

 

 

Причины изменений

 

• управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
• Основания для такого утверждения: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.
• Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
• Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

 

 

 

 

Определение качества

 

В ISO 9000:2000 , качество определено как:

"степень, в которой  комплекс соответствующих характеристик  отвечает необходимым требованиям." 

Одновременно подчеркивается, что «требования (…) устанавливаются  различными заинтересованными сторонами."

 Таким образом происходит перенос акцента с чистой стоимости потребления, определяемой качествами, поддающимися объективной проверке (например, прочность, устойчивость краски) на индивидуальную ценность потребления, учитывающую интересы различных сторон.

В противовес такому  пониманию дефиниция качества  является выражением тесных связей  между организацией и всеми  группами заинтересованных сторон  производства.

 

 

 

 

Определение качества

 

Качество может определяться  следующим образом:

 

• Качество является субоптимальным удовлетворением всех требований (признаков) всех групп потребителей деятельности организации, при котором возможно „долгосрочное существование данной организации".

 

• Такое понимание качества расширяет целевую установку менеджмента качества. В центре стратегического менеджмента качества стоит постоянное выравнивание всех действий организации на соответствие между изменяющими потребностями групп потребителей и условиями существования организации. Эти требования, применяемые к стратегическому менеджменту качества, обуславливают систему показателей (Measurement performance).

 

 

 

 

4-е аспекта рассмотрения  деятельности организации в BSC

 

 

 

 

Перспектива заинтересованных  сторон

 

 

   В этой перспективе обсуждаются вопросы:

•  целей позиционирования предприятия на рынке;
•  восприятия собственной деятельности через видение потребителей.

(Примеры: объемы рынка,  часть рынка, структура клиентов  и т. д.). У Kaplan & Norton  всегда оговаривается перспектива клиента, причем нет точного определения, что понимается под клиентом. То есть, здесь дается широкое понимание клиента.

 

 

 

 

Перспектива процесса 

 

   Перспектива процесса указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей.

Внимание фокусируется  на тех процессах, которые имеют  ключевое значение при преобразовании  стратегии.

   (Примеры: бизнес анализ процесса, ценообразование, компетенция центра, SWОT-анализ и т. д.).

 

 

 

 

Перспектива потенциала

 

 

• Цели, устанавливаемые для перспектив потенциала, служат развитию стратегически важного элемента организации – инфраструктуры.

 

• Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы.

 

• Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости.

 

     (Примеры: рабочая структура, профиль компетенции, технологический анализ и т. д.) У Norton & Kaplan эта перспектива называется «обучение и развитие». Причем более широкая трактовка "перспективы потенциала", является более подходящей, так как будущие ожидания интегрируются в BSC-плане.

 

 

 

 

Финансовая перспектива

 

Эта перспектива представляет  меру для измерения успеха  или неудачи выбранной стратегии. Она содержит те цели и измеряемые  величины, которые измеряют финансовый  результат стратегического преобразования  организации.

Финансовая перспектива  свидетельствует, сможет ли реализоваться  в конечном итоге цель экономики  – достижение долгосрочного экономического  успеха. (Примеры показателей: стоимость, прибыль, доходы, оборот, структура  цен, структура капитала, степень  задолженности и т. д.)

 

 

 

 

.

 

Тема 4. Управление финансами  в коммерческом банке.

 

 

 

 

Основная цель финансового  менеджмента коммерческого банка

 

Недостаточность концепции  максимизации прибыли.

«Книжная» стоимость акционерного  капитала.

     Рыночная стоимость акционерного капитала.

   Современная концепция цели финансового менеджмента предприятия – максимизация стоимости предприятия (банка).

Стоимость бизнеса (доходный подход) = ∑Ожидаемые поступления_^t* D_^t

 

 

 

 

 

Основная цель финансового  менеджмента коммерческого банка 
(Продолжение)

 

Ожидаемые поступления_^t – ожидаемые акционерами дивиденды и поступления от продажи акций

D_^t - коэффициент дисконтирования (стоимость альтернативных инвестиций со сравнимым уровнем риска).

 

Основные трудности:

У многих банков нет  рыночных цен на акции, так  как либо акции не размещаются  на биржевых рынках,  либо вне  биржевые сделки очень редки  и не отражают текущую стоимость  банка. 

 

Поэтому в банковской  практике обращаются к различным  относительным показателям прибыльности, являющимися заменителями рыночной  стоимости акций.

 

 

 

 

 

 

 

Управление ростом стоимости  бизнеса

 

Управление ростом стоимости  бизнеса (финансовый аспект) основывается  на 3-х «рычагах»: