Стратегический анализ внешней среды организации

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно  выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии [26].

 

1.3 Взаимоотношения  между общей и конкурентной  средой

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны  и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее  воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

Информационная среда

Для того чтобы организация  могла результативно изучать  состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• Участие в профессиональных конференциях;
• Анализ опыта деятельности организации;
• Изучение мнения сотрудников организации;
• Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент  внешней среды не должно заканчиваться  только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть, какие угрозы и возможности могут ожидать организацию [15].

 

Прогнозирование

 

Сбор информации о  компонентах общего и конкурентного  окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные  документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей  информации о потребителях, конкурентах  и других субъектах рынка, относящихся  к микросреде предприятия, следует  также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Техники прогнозирования

 

Техники прогнозирование  могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники

 

Количественные техники  наиболее подходят для изучения доступной  информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Качественные техники

 

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

1. Уровень предполагаемых продаж
2. Субъективное мнение менеджмента
3. Исследования рынка
4. Построение сценарных прогнозов
5. Дельфи прогнозирование
6. Мозговой штурм

Качественные техники  прогнозирования используются, когда  информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в  будущем.

Несмотря на то, что  точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

 

2. Анализ факторов влияющих на  организацию

Экономико-правовые основы управления предпринимательской деятельностью организации

Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» (ООО «Крафт») созданное 23 апреля 1999 года, утверждённое несколькими лицами (3 человека), уставной капитал которого разделён на доли, определённых учредительным документом (уставом, см. приложение 4) размеров.  Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесённых ими вкладов.

Доли учредителей в  уставном капитале предприятия распределяются следующим образом (табл.1):

Таблица 1. Распределение  доли учредителей в уставном капитале.

Учредитель	Размер доли в уставном капитале предприятия, %
Физическое лицо № 1	26
Физическое лицо № 2	26
Физическое лицо № 3	48
Итого	100

 

Из таблицы 2 видно, что  действующий состав учредителей  ООО «Крафт» позволяет фирме  применять упрощенную систему налогообложения. (Доходы ООО «Крафт» не превышают 15 000 000 руб.).

Розничный товарооборот всего поселка за предшествующий год составил 17907179 руб., товарооборот предприятия в прошлом году – 4794145  руб., доля товарооборота предприятия 27%, ёмкость потребительского рынка по прогнозу на плановый год – 22814694  руб., плановое повышение доли предприятия в товарообороте региона – 10%, покупательные фонды населения в прошлом году – 13234080 руб., планируемый прирост покупательных фондов в плановом году – 39,3 %, численность обслуживаемого населения 14600 чел., сумма условно-постоянных расходов – 622280 руб., уровень условно-переменных расходов в % к товарообороту предприятия 13,92%, уровень валового дохода без НДС – 25,95%, процент охвата розничным товарооборотом покупательных фондов в прошлом году – 40 %, прирост % охвата розничным товарооборотом покупательных фондов – 5%.

В ООО «Крафт» широко развита деятельность, охватывающая вопросы документирования и организации работы с документами, т.е. делопроизводство. Вся документация в ООО «Крафт» создаётся и оформляется с помощью оргтехнических средств. Т.к. организация средних размеров (420 м²), то связь директора со службами осуществляется при помощи телефона с автоответчиком. В бухгалтерии к оргтехническим средствам относится компьютер, принтер, копировальная машина, а также простые орудия и приспособления.

В организации создаются  документы, регламентирующие структуру, задачи и функции предприятия, организацию  его работы, которые называются организационными.

Распорядительная деятельность предприятия документируется в основном посредством издания приказов директора ООО «Крафт». Эти документы на два вида: по основной деятельности и личному составу. Приказ о прекращении действия трудового договора с работником см. Приложение 5.

В ООО «Крафт» составляется письменная форма трудового договора (контракта) между работником и организацией, в лице руководителя организации. Контракт имеет следующие реквизиты: название, дату, индекс, место составления, текст, подписи, печать. Он составляется в двух подлинных экземплярах, один из которых остаётся в ООО «Крафт», а другой храниться у работника. Пример трудового договора между ООО «Крафт» и Тимофеевой Т. Д. см. Приложение 6.

К информационно-справочным документам относятся письма, посредством которых ООО «Крафт» получает и передаёт информацию в г. Конаково. Примером могут служить письма, которые получает ООО «Крафт» о начисленных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование застрахованного лица.

Также в ООО «Крафт»  по мере необходимости оформляются справки, докладные и объяснительные записки.

Очень важным вопросом организации  и ведения бухгалтерского учета  является принятие учетной политики. Приказ по ООО «Крафт» об учётной политике предприятия на 2004 год, см. Приложение 7. Под учётной политикой понимается принятая совокупность способов ведения бухгалтерского учёта: первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов деятельности.

Основываясь на пункте 3 статьи 258 НК РФ установить следующие сроки полезного использования амортизируемого имущества:

• первой группы (все недолговечное имущество) - 1 год и 1 месяц;
• второй группы – 2 года и 1 месяц;
• третьей группы – 3 года и 1 месяц.

В ООО «Крафт» в  январе 2003 года оприходованы и введены в эксплуатацию поступившие объекты основных средств и нематериальных активов (табл. 2).