Ситуационный анализ

ТЕМА 4. СИТУАТИВНЫЙ АНАЛИЗ

Лекция 10.

ВОПРОСЫ:

1. Оценка позиции компании по уровню издержек производства относительно конкурентов. 
2. Оценка конкурентного статуса компании и ее конкурентноспособности. 
3. Определение круга стратегических вопросов и проблем, встающих перед компанией.

1.

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию компании, выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. Сравнение уровня издержек производства в наибольшей мере оправдано в отраслях, производящих предметы потребления, где доминирует конкуренция цен и где компании с низкими издержками производства имеют решающий голос. Но даже в других отраслях, где продукты дифференцированы и конкуренция строится на неценовых факторах, конкурирующие компании должны поддерживать сопоставимый уровень издержек производства - в противном случае они рискуют потерять конкурентноспособность.

Как правило, уровень издержек производства данного вида товара или услуг  различается среди конкурентов.

Различия  издержек производства объясняются:

• Различиями цен, по которым приобретаются сырье, отдельные узлы, энергия и другие компоненты готовой продукции;
• Различиями в используемых технологиях и возрасте основных фондов. (Так как конкурирующие компании, как правило, осуществляют капиталовложения в различное время, используемое оборудование характеризуется различной производительностью и различной величиной постоянных затрат. Более старое оборудование, как правило, менее эффективно, но если на его создание или приобретение было затрачено меньше средств, то оно все еще может успешно конкурировать с современным, более производительным оборудованием);
• Различиями в величине текущих затрат, возникающими благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;
• Различной зависимостью положения конкурирующих фирм от колебаний валютных курсов и темпа инфляции (это относится в основном к отраслям международного характера, когда конкуренты располагают предприятия в различных странах по всему миру);
• Различиями в затратах на маркетинг, сбыт и рекламу;
• Различиями в затратах на транспортировку закупаемых и поставляемых товаров;
• Различиями в затратах на продвижение готовой продукции по каналам распределения (затраты и наценки дистрибьюторов, оптовиков и розничных торговцев при выполнении ими соответствующих функций по продвижению готовой продукции к конечному потребителю).

Чтобы компания была конкурентноспособной, ее издержки производства должны быть сопоставимы с издержками производства конкурентов. Продуктовая дифференциация предполагает некоторое различие уровня затрат конкурирующих компаний. Поэтому быть конкурентноспособной по показателю издержек производства вовсе не означает иметь издержки производства равные издержкам производства конкурента, хотя, как правило, чем выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, тем более уязвима позиция компании. При наличии многочисленных возможностей для отклонения уровня издержек производства среди конкурирующих компаний, любая отдельно взятая компания должна удерживать издержки производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Данную задачу позволяет решить стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной  конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим  средством стратегического анализа  издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки материалов до продажи товара конечному потребителю. Таким образом, понятие полной структуры затрат шире структуры затрат данной компании. Оно включает добавленные затраты (а следовательно, и добавленную стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции, как показано в Табл.4. Построение полной структуры затрат, включающей все основные технологические стадии отрасли, особенно полезно для компаний обрабатывающей промышленности, способность которых представлять товар конечному потребителю по конкурентной цене в значительной мере зависит от стоимостных факторов, действующих то ли в первых (приобретение сырья и материалов), то ли в последних (распределение) звеньях технологической цепи.

Задача построения полной структуры  затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом  порядке затрат фирмы на несколько  основных групп и воссоздание  структуры затрат в первых и последних  звеньях отраслевой технологической  цепи. Кроме того, необходимо построить  аналогичную структуру затрат для  конкурентов - здесь следует проявить особое мастерство. Но несмотря на трудоемкость и неточность некоторых расчетов, возможность получения четкого представления о конкурентноспособности компании и наличии стратегических альтернатив делает анализ издержек производства ценным аналитическим средством. На Рис.10 представлена упрощенная сравнительная структура затрат производителей пива компаний АНХЮЗЕР-БУШ (лидер в данной отрасли) и АДОЛЬФ КУРС (третья в табеле о рангах).

Важное практической применение результаты анализа находят при оценке относительной  конкурентной позиции фирмы. Здесь требуется сравнение величины каждого элемента затрат с соответствующими значениями конкурирующей фирмы.

Абсолютная величина отклонений может  существенно различаться от пункта к пункту в цепи последовательных технологических операций, от одной  группы потребителей к другой (в  случае, если используются различные  каналы распределения) и от одного предприятия  к другому (если предприятия применяют  различные технологии или широко разбросаны по территории- в различных странах, например).

Вновь обратим внимание на Табл. 4. В структуре затрат можно выделить три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих фирм: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции. Если слабое место компании лежит в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, то рассматриваемой компании следует расширить круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентноспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место компании находится в первом звене полной цепи издержек производства, можно выделить шесть принципиальных стратегических решений:

• Заключить благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;
• Развернуть совместную деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;
• Интегрироваться в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;
• Попытаться переключиться на более дешевые заменители;
• Вскрыть источники экономии транспортных затрат;
• Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место находится  в последнем звене цепи издержек производства, можно предположить три  варианта решений:

• Добиваться более выгодных условий при заключении договоров с дистрибьюторами и другими агентами распределительной сети;
• Переключиться на более экономную дистрибьюторскую стратегию, включая возможную интеграцию в данном направлении;
• Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентноспособности фирмы кроется в организации собственного производства, то существуют следующие альтернативы:

• Принятие мер по жесткой экономии средств;
• Увеличение производительности труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
• Передача некоторых технологических операций на контрактной основе другим фирмам (если это сулит снижение издержек производства);
• Инвестирование ресурсосберегающих технологий;
• Ликвидация других узких мест по мере вложения средств в оборудование и сооружения;
• Изменение конструкции выпускаемой продукции с целью снижения затрат производства;
• Компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса.

Построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа компании, так как с  его помощью можно оценить  конкурентноспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства данной компании в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и

Таблица 3

ПОЛНАЯ СТРУТКТУРА ЗАТРАТ ДЛЯ ТИПИЧНОЙ ОТРАСЛИ

насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для разработки стратегии  по исправлению неблагоприятной  ситуации и созданию конкурентного  преимущества в области издержек производства.

2.

Кроме диагноза конкурентноспособности по показателю издержек производства следует также проводить более широкую оценку конкурентной позиции компании. Здесь наиболее важными моментами являются:

1) Оценка прочности занимаемой  компанией конкурентной позиции;

2) Оценка будущей конкурентной  позиции фирмы (ухудшится или  улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;

3) Ранжирование позиции  фирмы относительно позиций основных  конкурентов по каждому ключевому  фактору успеха в данной отрасли;

4) Оценка конкурентного  преимущества данной фирмы;

5) Оценка способности  фирмы защитить свои позиции  в условиях действия отраслевых  движущих сил, давления конкуренции  и ожидаемых шагов конкурентов.

В Таблице 5 сгруппированы факторы, которые как правило, принимают во внимание при оценке конкурентной позиции фирмы. Здесь также требуется нечто большее, чем простое перечисление признаков улучшения или ухудшения позиции.

Следует отметить насколько сильна занимаемая компанией позиция, что заставляет компанию изменить ее, какие стратегические действия необходимо предпринять для ее улучшения.

Наиболее информативная часть  ситуативного анализа компании заключается  в формальной оценке конкурентного статуса фирмы относительно конкурентного статуса основных соперников на основе сравнения действия каждого ключевого фактора успеха (переменной конкуренции). Большая часть информации для проведения ситуативного анализа была получена на предыдущих этапах. Так, анализ производства помог вскрыть ключевые факторы успеха.

Анализ конкуренции это - сильные  стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом  ситуативного анализа является составление  перечня ключевых факторов успеха и  любых других соответствующих показателей  конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом  выступает ранжирование фирмы и  конкурирующих компаний по каждому  выделенному фактору (или показателю). Может быть использован масштаб  от 1 до 5 или от 1 до 10 (или <+> более  сильный, <-> более слабый и <=> примерно равный в условиях недостаточно полного объема информации).

Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентноспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.

Рис. 5 ПОЛНАЯ СТРУКТУРА ЗАТРАТ КОМПАНИЙ АНХЮЗЕР-БУШ И КУРС БИЕРС

Ниже в таблице приведены  расчетные средние значения издержек производства по предприятиям двух компаний АНХЮЗЕР-БУШ и АДОЛЬФ КУРС. Здесь представлены затраты по приобретению сырья и материалов, затраты производства и затраты распределения. Данные по состоянию на 1992 год. 

Примечание: Различия в средних издержках производства АНХЮЗЕР-БУШ И АДОЛЬФ КУРС в некоторой степени объясняются более высокой долей продаж с премиальной скидкой у А-Б. Так, отделение А-Б-МИШЕЛОБ - является самым преуспевающим и в то же время самым дорогим торговцем оптовыми партиями по сравнению с обычными производителями пива.