Ситуационный анализ

В Таблице 5 представлены 2 примера  оценки конкурентноспособности фирмы. В первом примере использован показатель невзвешенных оценок - предполагается, что каждый из выделенных ключевых факторов успеха (показателей силы) одинаково важен. Сумма баллов дает итоговый рейтинг. Однако, правильно было бы пользоваться показателем взвешенных оценок, так как различные факторы играют, как правило, неодинаковую роль. Например, в отраслях, производящих товары народного потребления, определяющим показателем конкурентноспособности является показатель низких затрат производства. В отраслях с сильно выраженной продуктовой дифференциацией основными показателями конкурентноспособности могут быть торговая марка, объем рекламы, репутация фирмы, дистрибьюторские возможности.

При взвешенной системе оценки каждому  соответствующему показателю конкурентноспособности приписывается определенный вес в зависимости от его значимости. Наивысшие значения весов (0,75 и выше) наблюдаются в случаях, когда один какой-то показатель имеет решающее значение в конкурентной борьбе. Менее значимым показателям приписываются веса 0,05 или 0,10. При этом, общая сумма весов должна равняться 1,00. Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения величины каждого показателя (по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10) на соответствующий вес данного показателя (например, показатель в 4 балла, взвешенный по 0,20, дает оценку 0,80). Сумма взвешенных оценок по каждому из показателей дает оценку конкурентноспособности компании в целом.

Таблица 4. ПРИМЕРЫ ВЗВЕШЕННЫХ И НЕВЗВЕШЕННЫХ ОЦЕНОК КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

А. Пример невзвешенной оценки конкурентноспособности фирмы  
(Принятый масштаб: 1- самая низкая; 10 - самая высокая)

В. Пример взвешенной оценки конкурентноспособности фирмы 
(Принятый масштаб: 1-самая низкая; 10 - самая высокая)

Сравнение взвешенных оценок различных  компаний показывает насколько прочную позицию занимает данная компания среди своих конкурентов.

В нижней части таблицы 5 дается пример оценки конкурентноспособности компании АВС с использованием системы взвешенных оценок. Отметим, что две различные системы оценок дали различный рейтинг компаний. В том и другом примере все компании характеризуются одинаковыми значениями показателей по десятибальной шкале. Однако компания АВС переместилась со второго на третье место, а конкурент под номером 1 шагнул с третьего на, фактически, первое место, характеризуясь самыми высокими значениями двух наиболее важных факторов. Таким образом, использование весов может в значительной мере повлиять на результаты оценки и окончательный вывод о конкурентноспособности компании.

Оценка конкурентноспособности позволяет глубже разобраться в занимаемой компанией конкурентной позиции. Рейтинг по каждому из факторов (показателей) показывает, в каких видах деятельности компания наиболее, а в каких - наименее сильна и относительно кого из своих конкурентов. Более того, сопоставление суммарного рейтинга конкурентноспособности позволяет определить добилась ли компания чистого преимущества или, наоборот, находится в проигрыше относительно каждой из конкурирующих организаций. Компания имеет чистое преимущество над всеми конкурентами, если обладает наивысшим рейтингом конкурентноспособности. Размер преимущества отражается в величине превышения итогового (суммарного) показателя оценки конкурентноспособности данной фирмы над соответствующими показателями конкурирующих фирм. Чистое преимущество (проигрыш) других компаний определяется путем сравнения итоговых (суммарных) показателей различных компаний между собой.

Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит  непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентноспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентноспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха.

3.

Заключительный этап ситуативного анализа компании состоит в определении  круга вопросов стратегического  порядка, ответы на которые необходимо представить при формировании генерального плана игры компании. Характер возникающих  проблем объясняется особенностями  положения компании и выбранной  ею стратегией. Хотя, большая часть  всех проблем должна быть определена еще в ходе четырех предыдущих этапов ситуативного анализа компании и внешней среды.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий компании, можно  выделить следующие:

• Согласовывается ли текущая стратегия с действием движущих сил отрасли;
• Насколько соответствует текущая стратегия характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;
• Сколь надежную защиту представляет текущая стратегия от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;
• Насколько надежно текущая стратегия защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
• Уязвимы ли позиции компании атакам одного или нескольких конкурентов;
• Требуется ли предпринять дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентноспособности компании.

Принятие во внимание указанных  вопросов позволит определить - может  ли компания следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок) или же необходим пересмотр действующей  стратегии.

Чем теснее увязана стратегия с  внутренней и внешней средой компании, тем слабее потребность пересмотра действующей стратегии. С другой стороны, если текущая стратегия  не отвечает в должной мере перспективам развития компании, все насущнее становится потребность разработки новой стратегии.

КЛЮЧЕВЫЕ  МОМЕНТЫ

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.

1.ОЦЕНКА  ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ. Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии.

2.ПРОВЕДЕНИЕ CCBY АНАЛИЗА. Сильные стороны компании служат в качестве фундамента разрабатываемой стратегии; слабые стороны компании указывают на необходимость принятия соответствующих мер по их исправлению. Внешние возможности и угрозы также необходимо принимать во внимание, поскольку грамотная стратегия заключается в реализации появившихся возможностей и защите от угрожающих благополучию компании факторов.

3.ОЦЕНКА  ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ПО УРОВНЮ  ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА ОТНОСИТЕЛЬНО  КОНКУРЕНТОВ (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу.

4.ОЦЕНКА  КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА КОМПАНИИ И ЕЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентноспособности показывает в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентноспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентноспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляет собой плацдарм последующих наступательных действий компании.

5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ  КРУГА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ  И ПРОБЛЕМ, ВСТАЮЩИХ ПЕРЕД КОМПАНИЕЙ. Цель данного этапа - используя результаты ситуативного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции, добиться законченности процесса разработки стратегии. Основной удар здесь делается на уяснение степени соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

Профессионалы используют SWOT-анализ для определения  сильных и слабых сторон продукта или услуги, возможностей и угроз  для продукта или услуги.                   

Strengths - сильные стороны.  
                    Weaknesses - слабые стороны.  
                    Opportunities - возможности.  
                    Threat - угрозы.    

Этот же анализ помогает анализировать  и компании. Так как компания, в своем роде продукт, ее также  можно рассматривать через призму SWOT-анализа. Мы рассмотрим на нескольких примерах, как делается этот анализ.Перед началом анализа Вам необходимо собрать всю информацию о продукте, услуге или компании. В перечень информации входят: рынок, потребители, тенденции, которые указывают перспективы развития, ситуации, которые были в прошлом. После этого рассматриваются четыре стороны и записываются.      

Сильные стороны 
 
        Mогут проявляться в различных формах. Они могут быть материальными (например, продукт упакован в удобную упаковку для применения) или неосязаемыми (например, продукт успешно используется в течение 30 лет).      

Сильная сторона это что-либо, что делает продукт или услугу более легким для продажи. Найдите сильные стороны продукта или услуги, которые Вы продаете. Соберите информацию о своем продукте или услуге и выделите факторы, которые помогут клиенту выбрать Ваш продукт. Посмотрите на Ваш продукт и конкурирующие продукты глазами покупателя и найдите, какие факторы Вашего продукта сильнее, чем у конкурентов.  
 
        В качестве сильных сторон рассмотрите:

• Хорошо известное название. Это означает, что Вы можете не сообщать Вашим клиентам о продукте. Ваш клиент пользовался продуктом фирмы "N". Он остался довольным этим продуктом. И когда предлагается другой продукт, который выпущен также фирмой "N", то клиент скорее купит этот продукт, а не продукт конкурента. Люди любят покупать название, которое они знают. 
• Долговечность. Продукт пользуется спросом в течение нескольких десятилетий. Он успешно удовлетворяет определенные потребности. В последнее время становится популярным "открывать заново" полезные свойства продуктов, которые успешно использовались некоторое время назад. Многие компании повторно выводят такие продукты на рынок. 
• Эффективность. Научные доказательства, что Ваш продукт лучше, чем у конкурентов является очень убедительной коммерческой информацией. 
• Цена. Если продукт имеет относительно низкую цену, многие люди сделают попытку купить этот продукт. Даже если они будут знать, что этот продукт хуже других. Если продукт имеет высокую цену, это значительно сокращает количество людей, желающих купить продукт. Но Вы получаете больше денег за каждый проданный продукт. Некоторые люди считают престижным покупать дорогие продукты, и им более легко продать дорогостоящие продукты. 
• Качество. Высокое качество имеет высокую ценность в глазах потребителя. Например, если вы пользуетесь мылом для тела, которое в три раза дороже, того, которое продается в универмаге. А после использования этого мыла у Вас кожа становится такой, как будто Вы пользовались хорошим лосьоном для тела по цене в 5 раз дороже мыла. Вы имеете качество как сильную сторону своего продукта 
  .
• Дружественность к окружающей среде. Все большее количество людей интересуется окружающей средой и отрицательными эффектами для здоровья при использовании продуктов с искусствен ными ингредиентами. Эти люди будут интересоваться возможностью покупать продукты с натуральными ингредиентами. 
• Упаковка. Хорошая упаковка визуально делает продукт более дорогим. Ваши клиенты будут чувствовать, что они получают больше ценности за их деньги. С другой стороны, если упаковка не "убивает" своим шикарным видом, клиент будет доволен, что заплатил за качество продукта, а не переплатил за красоту баночек.  
• Печатные материалы. Если есть информация о продукте в печатных материалах, Вам будет более легко давать информацию Вашим клиентам о выгодах от использования Вашего продукта.