Анализ деятельности ЖКХ

1. Получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;

2. Установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;

3. Обеспечение занятости населения и рациональное использование бюджетных средств;

4. Обеспечение устойчивого функционирования организации;

5. Формирование имиджа организации и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг;

6. Привлечение квалифицированных кадров и повышение профессионализма сотрудников;

7. Разработка политики продвижения услуг

8. Обслуживание всех слоев населения

Таким образом, ОАО «Новомосковская теплосеть» - одна из крупнейших энергетических компаний на рынке транспорта тепловой энергии города. Предприятие ориентируется на интересы потребителей и всегда готово к конструктивному диалогу, к прозрачным взаимоэффективным отношениям и сотрудничеству.

• АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

 

• Разработка альтернативных стратегий фирмы

 

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Существуют следующие виды стратегий:

1. Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно- технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

2. Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.

3. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

4. Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности организации ОАО «Новомосковская теплосеть», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Изменить высокозатратный характер отрасли теплоэнергетики в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии глобальной экономии. Глобальная экономия – это стратегия не самих предприятий коммунального хозяйства, а органов власти по отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.

Огромные текущие расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование системы многовариантности источников их финансирования.

Для формирования системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах. Полученные средства направляются на внедрение ресурсоберегающих технологий, автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем сокращение текущих расходов в коммунальной сфере.

Основным направлением стратегии глобальной экономии применительно к снабжающим организациям является связанная диверсификация деятельности коммунальных предприятий. Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к появлению новых источников финансирования предприятия теплоэнергетики при сохранении профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения. Стратегия глобальной экономики – это стратегия органов власти по отношению к организациям коммунальной сферы, предполагающая комплексное сокращение затрат за счет реализации стратегии диверсификации внутри предприятия, организационного и финансового реинжениринга и механизации. Для коммунальных предприятий стратегия глобальной экономики выражается во внедрении энергоресурсосберегающих технологий.

 

• Методы доводки стратегии и определение позиции организации на рынке

 

На основании проведенного комплексного анализа организации ОАО «Новомосковская теплосеть» для повышения эффективности управления предложены следующие рекомендации по оптимизации имеющейся стратегии бизнеса: основа реформирования ОАО «Новомосковская теплосеть» заключается в комплексе мер, направленных на снижение издержек при производстве услуг. Экономической основой осуществления этого процесса является энергоресурсосбережение. Для достижения указанных целей необходимо обеспечить:

• повсеместное внедрение приборного учета и регулирования потребления тепловой энергии и воды, организацию взаиморасчетов за потребление ресурсов по показаниям приборов;
• реализацию комплекса мер по энергосбережению, обеспечивающего надежное тепло- и водоснабжение ЖКХ и объектов бюджетной сферы практически без расширения существующих энергоисточников;
• создание экономического механизма, стимулирующего процесс энергосбережения;
• совершенствование системы тарифов, стандартизации, сертификации и метрологии, направленных на энергосбережения.

Главная задача участников процесса энергосбережения и энергопотребления состоит не только в комплексном использовании всех рычагов управления спросом на ресурсы и стимулирования энергосбережения, но и создание условий, побуждающих население принять заинтересованное участие в управлении снижением спроса на энергоносители.

 

• Оценка альтернативных вариантов стратегии

 

Для анализа альтернатив на основе проанализированных подходов к оценке эффективности стратегий в работе, предлагается использовать методику оценки по комплексному показателю.

Данный подход основан на выделении комплекса критериев стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности и вероятностной оценки неопределенности внешней среды.

При этом одно из главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в относительных единицах. Однако всегда существует желание выбрать альтернативу, в которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы встречаются крайне редко.

Поэтому и применяются методы комплексной многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний, который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона, взятой за единицу.

Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона. Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива рассматривается как точка в n-мерном Евклидовом пространстве: координатами точки являются величины показателей, по которым проводят сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной стратегии во множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме информации. Критерий эффективности стратегии можно записать в виде:

                                                     (1)

где  Ri – комплексная оценка i-й стратегии (расстояние от точки, обозначающей i-ю стратегию от эталонного значения);

j – количество факторов комплексной оценки;

kj–коэффициент сравнительной значимости j-го фактора (0≤kj≤1),определяется экспертным методом;

i – число альтернативных стратегий;

xij – координаты i-й стратегии в n-мерном пространстве.

Координаты xij являются величинами относительными, т.к. в качестве базы сравнения (эталона) выступает наилучшее значение показателя:

                                                                                      (2)

где  max aij– значение показателя эталона j-го фактора;

aij – значение показателя j-го фактора при i-й стратегии.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от стратегии эталона. Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с таблицей 13.

Таблица 13

Показатели диагностики этапов жизненного цикла компании

Показатель	Качественная характеристика	Количественная характеристика	Этапы жизненного цикла
			Создание	Рост	Зрелость	Спад
Коэффициент доли рынка	низкий	ом 0,1 до 0,3	1			4
	средний	от 0,31 до 0,6		2	3
	высокий	0,6-1		2
	высокий	0,61-1		2
	высокий	ом 0,61 до 1		2
Коэффициент изменения объема продаж	низкий	ом 0 до 1,2	1		3	4
	средний	1,21-1,5		2	3
	высокий	от - 1,51
Коэффициент конкурентоспособности	низкий	от -10 до 3,1	1			4
	средний	от 3,1 до 9		2
	высокий	от 9,1 до 10		2

 

Комплексная оценка эффективности маркетинговой стратегии ОАО «Новомосковская теплосеть» приведена в таблице 14.

Таблица 14

Комплексная оценка эффективности маркетинговой стратегии компании

Стратегии	Факторы комплексной оценки с учетом коэффициента значимости				Комплексная оценка
	Объем инвестиций К1	Объем продаж К2	Экономический результат К3	Вероятность реализации стратегии К4
С1	X11	X21	X31	X41	R1
С2	X21	X22	X23	X24	R2
С3	X31	X32	X33	X34	R3
Сn	X1n	X2n	X3n	X4n	Rn
Эталон	X01=min{Xi1}	X02=max{Xi2}	X02=max{Xi3}	X03=max{Xi4}	R0

Результаты многомерной сравнительной оценки эффективности стратегических альтернатив компании приведены в таблице 15.

Таблица 15

Результаты многомерной сравнительной оценки эффективности стратегических альтернатив компании

Номер стратегии	Показатель комплексной оценки				Rn
	Объем инвестиций	Объем продаж	Экономический результат	Вероятность реализации стратегии
С1	К1Х11	К2Х21	К3Х31	К4Х41	R1
С2	К1X12	К2X22	К3X32	К4X42	R2
С3	К1Х13	К2Х23	К3Х33	К4Х43	R3
Ci	К1Х1i	К2Х2i	К3Х3i	К4Х4i	Ri
Сn	К1Х1n	К2Х2n	К3Х3n	К4Х4n	Rn