Закупочная логистика

До настоящего времени  не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер [11, c.34].

Организация и управление закупочной деятельностью

На функции отдела закупок в организационной структуре  компании оказывают влияние такие  факторы, как [8, c.72]:

- доля затрат на  закупаемое сырье и внешние  услуги в расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой  продукции или услуг;

- ситуация на рынке  продукции и услуг, жизненно  необходимых для компании;

- наличие возможностей  для выполнения данной функции;

- задачи в области  снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в  компании могут быть построены централизованно  и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции  децентрализации, служащие отделов  будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Процесс закупки при  этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо  больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок [6, c.18]:

- простота стандартизации  купленных материальных ресурсов  или готовой продукции;

- отсутствие административного  дублирования;

- возможность совместного  (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за  выполнением обязательств по  закупкам;

- развитие профессиональных  навыков специалистов по закупкам  за счет специализации, профессионального  принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок  предприятия отвечают за закупку  продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы [12, c.47]:

1. Определение потребности  в материальных ресурсах.

2. Определение нужных  характеристик и количества товаров  и услуг.

3. Анализ и определение  возможных источников снабжения.

4. Определение цены  и условий закупок.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения  заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка  товаров.

8. Обработка счета  и оплата.

9. Учет поступлений  материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары [21, c.33].

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе [17, c.48].

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок  и включает поиск источников снабжения  и оценку возможности своевременной  поставки и предоставления необходимых  услуг до и после продажи. Среди  основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров [17, c.53].

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы  заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком  на продажу товара или поставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий.

После того, как заказ  на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход  его выполнения и/или ускорят  выполнение заказа. Эти функции возложены  на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов [1, c.90].

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах  и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в  учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и  необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на  закупку, содержащий копии всех  заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий  все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей  поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее  потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность  всего процесса логистики, так как  заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

 

1.2 Организация закупочной деятельности в торговой фирме.

Современный уровень  развития розничной торговли характеризуется  многозвенной системой товароснабжения, и здесь возможны три основные стратегии товародвижения:

Поочередное снабжение  центральным складом нижестоящих  звеньев, при котором каждое пополнение направляется только одному звену в  независимости от его иерархии в  системе товародвижения (это может быть и магазин, и мелкооптовый склад).

В зависимости от заказов  производится распределение поставок между звеньями системы (это двухкаскадная  система, при которой промежуточные  мелкооптовые склады отсутствуют).

Нисходящее снабжение при каждом пополнении группы нижестоящих звеньев (это классическая схема товародвижения по дистрибьютивным каналам)

Сети товародвижения, располагающие оптовыми промежуточными базами, являются наиболее прогрессивными.

Любое предприятие, как  производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

- элементом, обеспечивающим  связи и реализацию целей макрологистической  системы, в которую входит предприятие;

- элементом микрологистической  системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

- самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и  самостоятельные цели [4, c.37].

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает  хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой  товаров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников, требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия, как ее элемента [8, c.57].

Служба снабжения, являясь  элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться  в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение - производство - сбыт». Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально  отличающиеся друг от друга возможностями  реализации системного подхода к  управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия  сырьем.

В первом случае перечисленные  выше задачи распределяются между различными функциональными подразделениями. Например, задачи что закупить и сколько закупить решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи, у кого и на каких условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения  предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Существуют следующие  основные этапы решения задач  закупочной логистики:

1. Сбор и обработка  информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.

2. Выбор формы и  источников материально-технического  снабжения.

3. Размещение заказов  и их реализация.

4. Организация делопроизводства  по учету ресурсов и расчетам за приобретенные материальные ценности.

5. Поддержание отношений  с поставщиками [9, c.108].

Прежде всего, закупочная логистика решает задачу «что закупить». Задача «что закупить» заключается  в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить»), или сокращенно - задача MOB, решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии [10, c.71].