Конфликтология

 Различия в психологических  особенностях. Это еще одна причина  возникновения конфликтов. Как уже  говорилось, не следует считать  ее основной и главной, но игнорировать  роль психологических особенностей  тоже нельзя. Каждый нормальный  человек обладает определенным  темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый  человек своеобразен и уникален.

 Порой психологические  различия участников совместной  деятельности столь велики, что  мешают ее осуществлению, повышают  вероятность возникновения всех  типов и видов конфликтов. В  этом случае можно говорить  о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время  менеджеры все большее внимание  уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

 Существование перечисленных  источников, или причин, конфликтов  увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности  конфликта стороны могут не  захотеть вступить в конфликтное  взаимодействие. Иногда потенциальные  выгоды от участия в конфликте  не стоят затрат. Вступив же  в конфликт, как правило, каждая  сторона делает все, чтобы была  принята ее точка зрения, достигнута  ее цель, и мешает другой стороне  делать то же самое. Здесь необходимо  управление взаимодействием в  конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут  функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

3. Управление конфликтом

 При эффективном управлении  конфликтом его последствия могут  играть положительную роль, т.е. быть  функциональными, способствовать в  дальнейшем достижению целей  организации.

 Различают структурные (организационные) и межличностные  способы управления конфликтным  взаимодействием.

 В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась  важность гармоничного функционирования  организации. Представители административного  направления считали, что если  найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках  этого направления разрабатывались  структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка  требования. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих  механизмов. Строгое соблюдение  принципа единоначалия облегчает  управление большими группами "конфликтных  ситуаций", так как подчиненный  знает, чьи распоряжения он должен  выполнять. Если у работников  есть разногласия по какому-либо  производственному вопросу, они  могут обратиться к "третейскому  судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях  создаются специальные интеграционные  службы, задачей которых служит  увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая  служба будет наиболее подвержена  конфликтам.

3. Установление общих  целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность  всех работников о политике, стратегии  и перспективах организации, а  также их осведомленность о  состоянии дел в различных  подразделениях. Очень эффективным  оказывается формулирование целей  организации на уровне целей  общества. Наличие общих целей  позволяет людям понять, как им  следует вести себя в условиях  конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение  интересов различных подразделений  и работников. Например, если премировать  работников службы техники безопасности  за количество выявленных нарушений  правил безопасности, это приведет  к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

 Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными  методами. В соответствии с ситуацией  могут быть найдены и другие  эффективные организационные методы  управления конфликтным взаимодействием.

 Выделяются пять основных  стратегий поведения в конфликтных  ситуациях.

 Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой  стратегии, пытается заставить принять  свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

 Этот стиль может  быть эффективным, если он используется  в ситуации, угрожающей существованию  организации - и порой он просто  обязан быть настойчивым. Существенным  недостатком данной стратегии  являются подавление инициативы  подчиненных и возможность повторных  вспышек конфликта из-за ухудшения  взаимоотношений.

 Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть  уместным, если предмет разногласий  не представляет для человека  большой ценности, если ситуация  может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все  же бывает), если сейчас нет  условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое  время они появятся. Эффективна  эта стратегия и в случае  нереалистических конфликтов.

 Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека  от собственных интересов, готовность  принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия  может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

 Компромисс. Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь  до определенной степени. Поиск  приемлемого решения осуществляется  за счет взаимных уступок.

 Способность к компромиссу  в управленческих ситуациях высоко  ценится, так как уменьшает недоброжелательность  и позволяет относительно быстро  преодолеть конфликт. Но через  какое- то время могут проявиться  и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

 Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические  особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные  межличностные стили разрешения  конфликтов, однако стратегия сотрудничества  должна быть основной, так как  именно она чаще всего делает  конфликт функциональным.

 Стратегическое вмешательство  определяется несколькими шагами, то есть основными этапами  урегулирования конфликта. Данные  шаги будем рассматривать как  своеобразные пункты, где должны  определяться и приниматься существенные  решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

12Производственные конфликты

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых  производственных групп (внутригрупповые  конфликты):

 конфликт между рядовыми  работниками;

 конфликт между руководителями  и подчиненными;

 конфликт между работниками  различной квалификации, возраста;

2) конфликты между малыми  производственными группами (межгрупповые  конфликты);

3) конфликты между производственными  группами и административно-управленческим  аппаратом;

4) конфликты между совладельцами  предприятий (организаций). Они возникают  в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими  совместную деятельность. Для них  характерны общие интересы и  цели, внутренняя расчлененность  функций и ролей; они находятся  в непосредственных взаимосвязях  и взаимоотношениях.

Внутригрупповые конфликты

1 Конфликт между рядовыми  работниками — это могут быть  сотрудники одного отдела, занимающие  одинаковые должности, но стремящиеся  к продвижению по службе и  получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют  между собой, стараясь произвести  благоприятное впечатление на  своего начальника. Внешне отношения  между работниками выглядят как  бы благопристойно. Но в глубине  каждый готов нанести другому  “смертельный” удар. Борьба между  ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные  приемы: тонкие намеки; стремление  в глазах окружающих создать  о себе впечатление способных  и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием  для возникновения конфликтов  является несовместимость интересов  сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

2 Конфликт между руководителями  и подчиненными — в их основе  чаще всего лежат отношения, определяемые  должностным распределением служебных  ролей. В малых группах есть  руководящее ядро и рядовые  работники. Если между членами  коллектива установились отношения  взаимопонимания — это способствует  гармоничному функционированию  группы. Но между ними могут  возникать и противоречия, порождаемые  личностными особенностями людей  и оказывающие влияние на исполнение  ими своих ролей. В первую очередь  это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняютсяему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным,

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями.

Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение и они стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог решить проблему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало еще большее безразличие и сопротивление. Рабочие были враждебно настроены, потому что чувствовали, что руководитель вел себя так, словно был “лучше” своих подчиненных. Знающий и опытный руководитель возьмет в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречия в конфликт.