Управление конфликтом

4) сугубо  личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью  индивидуальных психологических  характеристик - резкими различиями  потребностей, интересов, ценностных  ориентаций, уровня культуры в  целом.

По направлению  конфликты делятся на

• горизонтальные - в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга;
• вертикальные - в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;
• смешанные - представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.

По значению для организации конфликты делятся  на

• конструктивные - возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов;
• деструктивные.

Каждый  конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие  факторы:

- несовершенство  организационной структуры предприятия; 

- нечеткое  распределение прав и обязанностей  между работниками; 

- несоразмерность  прав и ответственности за  результаты деятельности;

- противоречия  между функциональными обязанностями,  закрепленными в должностных  инструкциях, и требованиями к  работнику.

2. Организационные  факторы: 

- неудовлетворительная  организация труда; 

- нарушение  режима труда и отдыха;

- низкий  уровень трудовой и исполнительской  дисциплины;

- чрезмерная  загруженность работника, ведущая  к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность  заданий, что затрудняет выбор  средств их выполнения, ведет  к неуверенности в действиях; 

- отсутствие  гласности.

3. Профессиональные  факторы:

- низкий  профессиональный уровень подчиненных,  тормозящий выполнение заданий; 

- несовершенство  системы подбора и расстановки  кадров;

- неопределенность  перспектив профессионального и  должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

- неблагоприятные  условия труда; 

- нарушение  режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

- дефицит  в обеспечении необходимыми средствами  и оборудованием; 

- старое  оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические  факторы:

- несовершенство  системы оплаты труда и премирования;

- задержки  в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных  причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным  разрешением возникающих конструктивных конфликтов. Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения  служебной этики; 

2) нарушения  трудового законодательства;

3) несправедливая  оценка подчиненных и результатов  их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение  к подчиненным; 

- навязывание  своего мнения;

- невыполнение  обещаний, обязательств;

- нетерпимость  к критике, что может привести  к полному оттоку творческих, активных работников и созданию  атмосферы лести и заискивания  перед руководителем; 

- неумение  правильно критиковать действия  подчиненных; 

- наличие  теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных  благ;

- замалчивание  информации, необходимой для выполнения  подчиненным его обязанностей. 

Методы  разрешения конфликтов 

Управленческая  деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и  субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.⁵

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются неюридическими методами.

Существует  ряд точек зрения на методы обращения  с конфликтом. Есть упрощенные видения  методов, когда все сводится к  трем типам:

• уходу от конфликта;
• подавлению конфликта;
• управлению конфликтом.

Есть  детальные изложения применяемых  методов.

В целом  методы разрешения конфликтов разделяются  на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;
• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;
• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;
• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

1.  соперничество,
2.  приспособление

и три производные тактики:

1. уклонение,
2. компромисс,
3. сотрудничество.

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту  внешне простую схему. 

Методы управления конфликтом 

Рассмотрим  существующие на практике разновидности  методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть  данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически  или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается  очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая  цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

• тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
• давление более важных обстоятельств;
• охлаждение разгоревшихся страстей;
• сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
• более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;
• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;
• страх перед противоположной стороной;
• неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное  поведение в случае разрешения конфликта  методом ухода от него:

• чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;
• затягивание решения проблемы;
• применение замедленных процедур для подавления конфликта;
• использование секретности во избежание конфликта;
• обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

• важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);
• перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;
• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при  таком методе управления вмещается  в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть  данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для  администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок  и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный  метод используется в случаях  разрешения конфликтов:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;
• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);
• когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;
• когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;
• когда стабильность наиболее важна;
• когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее  вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания

Данный  метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных  на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного  коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе. Основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого  метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых  действий

Данный  метод разрешения конфликта, применяется  тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в  скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;
• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).