Управление конфликтом

Используемая  техника: как джентльменские, так  и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй  и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может  колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш»  до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные  последствия метода:

• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;
• акты саботажа;
• распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;
• возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого  решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается  в самые короткие сроки, почти  мгновенно.

Данный  метод разрешения конфликта используется:

• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;
• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;
• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;
• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;
• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее  вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс  — вид соглашения, в котором  обе стороны занимают средние  позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть  метода: управление конфликтом посредством  достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;
• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
• если обе стороны имеют достаточно времени;
• ограниченности ресурсов;
• нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология  метода:

• переговоры;
• каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;
• поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);
• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;
• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей  стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
• фокусирование внимания на взаимных интересах;
• использование объективного критерия в ходе переговоров;
• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;
• разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;
• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;
• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;
• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;
• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;
• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

• ориентация на разрешение проблемы;
• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;
• поиск интегрируемых решений;
• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;
• подход к конфликту как к вызову.

Методика  решения конфликта через решение  проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается  в следующем:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные  условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
• против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:
• навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;
• использование конкуренции;
• использование власти путем принуждения;
• требование подчинения.

Данный  метод эффективен в ситуациях, при  которых администрация имеет  значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш». 

Предупреждение  конфликтов 

Предупреждение  конфликтов - деятельность по созданию и укреплению таких условий жизнедеятельности, при которых исключается возможность  возникновения конфликтов⁶.

Предупреждением конфликтов могут заниматься:

• субъекты, желающие обезопасить себя от роли противоборствующей стороны или пособника конфликта;
• субъекты, желающие оказать помощь другим, предотвращая возникновение конфликта и заранее зная, что им не придется выполнять роль противоборствующей стороны.

Эффективность предупреждения конфликтов не столь  значительна, как хотелось бы многим, что обусловлено рядом причин объективного и субъективного характера.

Субъективные  препятствия предупреждения конфликтов кроются в особенностях личности человека и его способностях к  прогнозированию возможных последствий  своих поступков. Например, есть люди, которые имеют привычку избавлять  себя от скуки и унылого однообразия  жизни за счет сознательного или  несознательного провоцирования конфликтов с окружающими. Существует также  тип людей, которые испытывают дискомфорт в нормальной ситуации и тяготеют к стрессовым ситуациям, также провоцируя их возникновение. Такие качества, как стремление к проявлению превосходства, хамство, хвастовство, неуважение к людям и другие в обязательном порядке создадут массу проблем для личности и сведут к минимуму возможности предупреждения конфликтов.

Объективные препятствия постороннего вмешательства  в ситуацию, чреватую возникновением конфликта, характеризуются разнообразием.

 Во-первых, эти препятствия имеют социально-психологический характер. Люди строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие.

 Во-вторых, существуют нравственные препятствия. Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиций гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично.

 В-третьих, существуют препятствия правового характера. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) могут противоречить законодательству, быть противоправными.

Вмешательство в конфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповых отношений и  становится социально опасным (значимым). 
 
 
 
 

Разработка  стратегии разрешения конфликтов 

В процессе деятельности предприятия применяются  разнообразные факторы и способы  разрешения конфликтных ситуаций.

Разрешение  конфликта начинается с того, что  конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте  противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и  действий. Признание собственных  ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты  стараются понять интересы другого - это расширяет представление  об оппоненте, делает его более объективным.

Выделяются  конструктивные начала в поведении  и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Сотрудникам рекомендуется  уменьшать негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами: готовностью  идти на сближение позиций; положительно оценивать некоторые действия другой стороны; критично относиться к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия  разрешения конфликтной ситуации.

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю рекомендуется использовать следующие  методы:

- во  избежание неверного решения,  руководителю в конфликте рекомендуется  обязательно выслушать подчиненного;

- руководителю  рекомендуется не доводить конфликт  до его обострения, так как его впоследствии становится сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

- при  разрешении конфликта руководителю  необходимо соблюдать дистанцию  по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему  на "Вы", обратное является фактическим  унижением подчиненного (проявлением  неуважения к нему) и он отвечает  тем же;

- во  время конфликта руководитель  не должен повышать голос на  подчиненного, так как грубость  считается признаком не владения  данной ситуацией и собой, а  спокойствие руководителя усиливает  в глазах подчиненного справедливость  требований;

- руководитель  по возможности не должен злоупотреблять  должностным положением, так как  это озлобляет подчиненного, делает  его неуступчивым и затрудняет  разрешение конфликта;