Конструктивные и деструктивные конфликты

Из позиции директора учебного центра ситуация выглядит так, что с введением самостоятельности подразделений теряется вообще само понятие «кадровая политика и кадровая стратегия». Каждый руководитель решает только свои, личные, очень часто окрашенные сиюминутным настроением и состоянием, задачи. Он подбирает специалистов и платит им по свои правилам. Единая схема мотивации фирмы размывается, неопределенность растет, а поддержка людям — нет. Люди остаются «за кадром» интересов компании — в ответ снижается преданность фирме. Пока сотрудник хорошо зарабатывает и у него нет более выгодных предложений, он работает в компании. Возникло нечто сиюминутно лучшее — он бросает компанию и уходит. Перспектива исчезает не только у компании, но и у всех ее работников. Люди живут от одной зарплаты до другой. Возникает советская система отношений в сочетании с капиталистической конкуренцией. Компания оказывается под угрозой вымывания ценных кадров и тотального безразличия. Это третья стадия конфликта: по аналогии с болезнью есть острая фаза (яркий конфликт), есть хроническая (скрытый конфликт), а есть поражение организма в борьбе с болезнью, когда он лежит в депрессии и ничего не хочет.

При скрытом  застарелом конфликте, граничащем с депрессией, руководители всех уровней массу времени тратят на политиканство. Это последствия унылой адаптации к конфликту, переход в хроническую фазу конфликтных отношений: стиль жизни конфликтующей организации похож на жизнь хронического больного. Он работает не на интересные результаты и улучшения своей жизни, а на лекарства, которые поддерживают его в отношениях с симптомом. Для излечения от хроники нужно ее признать — это возвращение в острую фазу конфликта. Если организм не готов, он кормится лекарствами от болезни, затем лекарствами от последствий лекарств, применяемых против исходной болезни, а потом работает на инвалидность, чтобы получить право получать все эти лекарства бесплатно. Печальная судьба. Выход из скрытого, хронического конфликта, как и расставание с хронической болезнью, всегда идет через кризис: признание болезни, выяснение ее скрытых выгод и расставание с ней, переход к позитивной постановке целей и конструктивной работе. Все это требует личного бесстрашия.

Творческий конструктивный конфликт 
 
Кризис преодолевается через осознание себя как Божественного инструмента, средства для достижения высшей цели — возможно, пока невидимой. Эта активность через пассивность, победа через поражение, приводят Вселенную из состояния Ян в состояние Инь: от бури к затишью, от диссонанса к гармонии. Возрождение равновесия по новому плану полностью во власти Бога — и оно возвращает страдающего человека в состояние покоя, но уже на более высоком уровне.

А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

В творческом бизнесе — в рекламе, в шоу-бизнесе, да и вообще в творческих решениях — наиболее типичным конфликтом является творческое же превышение полномочий. Например, в рекламном агентстве есть креативный отдел, чья работа — ваять заказы, и отдел эккаунт-менеджеров, в чьи обязанности входит вести заказ клиента, «продавать» клиенту решения и так далее. При принятии решений, какую картинку или текст нужно дать клиенту, креативный отдел имеет свое креативное мнение, а эккаунт — мнение, основанное на понимании позиции клиента. И это разные позиции: чего клиент хочет на самом деле, что он говорит, что из этого понимает эккаунт-менеджер, а что видят дизайнеры и копирайтеры. Еще одна позиция — это то, чего захочет клиент, когда он увидит, как его идеи претворились в художественные формы рекламного клипа или обертки от конфет :). Все это — процесс взаимного обучения, он требует доверия со всех сторон.

Доверие предполагает общность мышления. Художники друг друга понимают, бухгалтера друг друга понимают, эккаунты могут друг друга понять. Сотрудники креативного отдела, несмотря на возможное разнообразие творческих амбиций, зачастую легко находит взаимопонимание именно в силу общности художественного видения. Чтобы эккаунт-менеджер понял художника или копирайтера, ему нужно немножко стать художником и копирайтером. Если менеджер, являющийся «мостиком», «переводчиком» между заказчиком и художественными исполнителями, просто отстаивает интересы заказчика, как он их понял, он оказывается в ситуации конфликта.

Арт-директор замечательного московского рекламного агентства  рассказал мне: «У нас проблема непонимания решается методом „накипания“, своего рода естественным образом. Например, в эккаунт-отдел взяли нового менеджера. Он решил, по складу своего характера, что должен отвечать за все. Поэтому через неделю мы все просто взвыли от прессинга: менеджер, чье дело, по нашему мнению — работать с заказчиком, стал плотно учить копирайтера писать тексты, дизайнеров — рисовать картинки и всех остальных — правильно жить. Эккаунт человек неплохой, но подход у него к людям в тот момент оказался крайне неудачным: он старался показать свою значимость и взять на себя максимум ответственности, а в результате застопорил работу всего подразделения :)».

Креативный отдел, полный эмоциональных творческих личностей, за неделю превратился в медленно закипающий котел: от препирательств то под одним, то под другим сотрудником «закипал» пол. По мере накипания возмущения у отдельных сотрудников, повысилась температура всего «котла»: дизайнеры и копирайтеры стали смотреть, как эккаунт общается с клиентом и находить в работе эккаунта массу ошибок. Ситуация грозила перерасти в вооруженный конфликт, однако решилась весьма гармонично: «У нас принято решать проблемы „по горизонтали“ самим, но когда возмущение стало общим, мы просто делегировали представителей начальнику отдела эккаунтов и сказали — жить больше невозможно, сделай что-нибудь», — рассказывает арт-директор: «Вы не поверите, но ситуация выровнялась: оказалось, что человеку надо было просто объяснить четче, где границы его обязанностей. А через неделю возник новый эккаунт и когда он начал так же активно напирать на нас, как и предыдущий, мы уже не так нервничали, потому что знали, что ситуация разрешима. просто человек нервничает :)».

От себя скажу, что на свете очень мало намеренного зла и очень много недоразумений. конфликт часто порождается людьми, которые стараются взять на себя больше, чем надо, а не меньше. Это не злодеи, а просто гипер-ответственные сотрудники. Люди часто входят в конфликт не потому, что они желают друг другу зла, а потому, что не видят целостного решения. И часто выход на целостное решение, которое устроит всех, происходит через понимание относительности всех позиций. И дизайнеры правы, и эккаунт, и клиент. И чтобы они все договорились между собой, необходимо, чтобы они признали право каждого ошибаться, недопонимать, иметь свое мнение и даже… нервничать. Путь к решению конфликта издревле шел через милосердие. И в бизнесе это решение приходит так же, как в жизни. Потому что везде — люди, которые варятся в едином котле, не важно, называют они это семьей, бизнесом или общественной организацией.

Основные подходы к решению конфликтов в компании 
 
Стоит прозвучать проклятию, как невидимый хор духов с радостью извещает нас о том, что старое творение покачнулось, а новое творение началось.

А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

Надо сказать, что наука выделяет несколько основных подходов решения конфликтов в компании:

1. избегание (уклонение от взаимодействия в ущерб себе и партнеру, необсуждение);
2. конкуренция (активное отстативание собственной позиции против позиции противника);
3. приспособление (действия в интересах противника в ущерб себе);
4. компромисс (поиск решения, основанного на взаимных уступках);
5. сотрудничество (поиск решения, позволяющего полностью удовлетворить интересы обоих, пересмотрев их в общем контексте, смена взгляда обеих сторон, снятие противоречия).

В реальной жизни всегда присутствует смесь этих способов и вопрос успешного прохождения конфликта упирается в то, конструктивные и деструктивные типы поведения перевесят в целом.

Основные конструктивные формы решения конфликтов в бизнесе выглядят так:

1. совещание: метод коллективной выработки решения путем обмена мнениями и согласования позиций;
2. групповая дискуссия: выработка решения в ситуации неопределенности путем выражения чувств и поиска эмоционального консенсуса через спор;
3. мозговой штурм: краткая групповая генерация идей, при которой запрещена критика — собирают все, что есть в копилку, по завершении штурма анализируют и отбирают наиболее адекватные идеи;
4. синектика: мозговой штурм специалистов максимально разного профиля, при котором ищут аналогии и прецеденты, на основании которых можно решить текущий случай;
5. фокус-группа: глубинное интервью, которое берет инициатор обсуждения у небольшой группы заинтересованных сторон для создания добротных качественных данных по проблеме … и дальнейшего принятия решений;
6. и, наконец, бизнес-тренинги по проблеме: деловые и ролевые игры, социально-психологические тренинги, консалтинг и пр.

Все эти методы работают, если люди принимают идеи теории относительности (все позиции  относительны и могут быть скорректированы) и милосердия (люди имеют право ошибаться и это касается и меня самого, и всех остальных).

А вообще дотошные американцы подчитывали в прошлом десятилетии, что в ситуации конфликта в бизнесе производительность труда падает где-то на 45% от нормальной. Короче говоря, конфликт в организации лишает ее где-то половины прибыли. Казалось бы, такой экономический аргумент должен привести к уничтожению конфликтов на корню: уж больно они невыгодны. Однако если ваши сотрудники по-прежнему конфликтуют и не собираются прекращать, сдвинуть ситуацию в сторону конструктивного разрешения конфликта просто: просто посчитайте, «почем . Пусть займутсяJконфликтуем» — и выставите неустойку всем участвующим сторонам  финансами, это полезней, чем ругаться.