Конструктивные и деструктивные конфликты

Эффективность выбираемой стратегии  зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.

Функции конфликта 

Правомерность употребления одинаковых концепций  при обсуждении конфликтов между различными социальными единицами подчеркивается с целью оправдать подход к вопросу в этом томе. Главный вопрос касается тех условий, которые определяют возможность конструктивных или деструктивных последствий конфликта. Подход состоит в исследовании различных уровней конфликта с целью определить какие-либо ключевые параметры, могущие пролить свет на различные ситуации конфликта с тем, чтобы далее изучить их в лабораторных условиях.

Центральная мысль этого исследования состоит  в допущении, что конфликт имеет потенциальную персональную и общественную ценность.

Конфликт  имеет множество позитивных функций (Зиммелъ, 1955; Козер, 1956). Он предотвращает  стагнацию, стимулирует интерес  и любопытство, выступая в роли медиатора, с помощью которого артикулируются цроблемы, находятся их решения, служит основой социальных и персональных изменений. Конфликты часто являются частью процесса тестирования и оценки кого-либо и могут быть весьма полезными для исследователя, если какая-либо сторона конфликта полностью использует свои возможности. Плюс ко всему конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональной идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению. Более того, как полагает Козер (1956, с. 154—155), в “нецентрализованных группах и свободных обществах конфликт, направленный на разрешение трений между противниками, часто играет стабилизирующую и интегративную роль. Позволяя четкое и ясное выражение противоречащих требований, эти социальные системы получают возможность усовершенствовать свою структуру путем исключения источников трений. Множественные конфликты, которые они (эти системы) испытывают, помогают им избавиться от источников внутреннего антагонизма и добиться сплоченности. Эти системы снабжают себя, путем институционализации конфликта, важным стабилизирующим механизмом.

Вдобавок  к этому внутригрупповой конфликт часто вдыхает новую жизнь  в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых. В этом смысле социальный конфликт выступает  в роли механизма для установки норм, соответствующих новым условиям. Такое поведение выигрышно для гибких обществ, потому что создание или усовершенствование норм придает им жизнеспособность в новых условиях. Такой механизм отсутствует в жестких системах: подавляя конфликт, они подавляют предупредительный сигнал, что в конце концов приводит к катастрофическим последствиям.

Внутренний конфликт может также служить средством  выяснения относительной силы противоположных  интересов, позволяя создать механизм для сохранения или изменения внутреннего баланса сил. Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри системы, то в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе”.

Я специально сделал упор на позитивных функциях конфликта  и привел их исчерпывающий список, поскольку конфликт часто рассматривается  как зло, как будто это обязательно  психопатология, социальный беспорядок или война. Поверхностное понимание психоаналитической теории с ее упором на “принцип удовольствия”, теории ограничений, упирающей на избежание трений, и диссо-нансной теории с ее озабоченностью насчет избегания диссонансов может привести к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование. Тем не менее очевидно, что люди стремятся к конфликту, участвуя в спортивных состязаниях, посещая театры, читая романы, вступая в интимные отношения или занимаясь интеллектуальной деятельностью. К счастью, никому не грозит перспектива бесконфликтного существования. Конфликты не могут быть ни полностью исключены, ни даже подавлены надолго.

Деструктивные и конструктивные конфликты 

Еще одним важным различием  между конфликтами является их деление  на деструктивные и конструктивные.

В своих крайних проявлениях  эти типы легко определить. Так, конфликт является деструктивным, если его участники  неудовлетворены его исходом  и чувствуют себя обделенными  его результатами. Аналогично конфликт является конструктивным, если его участники довольны его исходом и полагают, что в результате него они получили пользу. Нужно также отметить, что в большинстве случаев конфликт, результаты которого удовлетворяют всех участников, будет более конструктивным, чем когда удовлетворены лишь некоторые из участников.

Конечно, определить и измерить удовлетворенность-неудовлетворенность  и выигрыш-проигрыш легче в лабораторных условиях, чем в повседневных сложных  групповых конфликтах. Тем не менее  даже при таких сложных ситуациях  возможно сравнивать конфликты на основании их результатов. В некоторых случаях переговоры между руководством предприятия и профсоюзом могут привести к длительным забастовкам и существенным потерям для обеих сторон; в другом случае такие переговоры могут привести к взаимоприемлемому соглашению, при котором обе стороны добьются части своих требований. В некоторых случаях ссора между мужем и женой может прояснить скрытое недопонимание и привести к большей близости; в других она может привести к большему раздражению и отчуждению.

Данная работа В. С. Мерлина заложила основы теории психологического конфликта в отечественной  науке. Несмотря на некоторую идеологическую и “теоретическую” ортодоксальность, подход автора к изучению природы психологического конфликта не теряет актуальности и сегодня. Определение внутриличностного конфликта, данное В. С. Мерлиным, является сегодня классическим, что находит отражение в ряде работ, выполненных сегодня в Пермской психологической школе.

По предлогам и внешним причинам конфликты можно подразделить, например, так:

1. конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению цели. Так случается, если кто-то не выполнил задание или обязанность, а другой на него сердится — не важно, справедливо или нет, важно, что это конфликт;
2. конфликты, вызванные факторами, препятствующими достижению личных целей. В компании такими пусковыми крючками могут стать обиды типа «маленькая зарплата», «меня недохвалили» и пр. — и тоже не важно, субъективно ли это мнение, важно, что расхождение во мнениях потенциально содержит конфликт;
3. конфликты, вызванные противоречием или несогласием с корпоративной культурой: например, в компании жесткий график, а человек пытается организовать себе гибкий — или нарушает принятый стиль поведения и пр.;
4. конфликты, возникающие на основе личных взаимоотношений: это всем известные послания типа «а вот лицо мне Ваше не нравится», «ты виноват уж тем, что хочется мне кушать» и прочие плоды симпатии-антипатии и личной распущенности.

По способу решения конфликты проще всего делить на конструктивные, при которых контролируемая эмоциональная реакция порождает деловое обсуждение и совместный поиск решения, и деструктивные, когда неконтролируемая эмоциональная реакция порождает скандал или тихое противостояние, интриги или занудство, но не решение проблемы. Собственно, от того, будет конфликт решен конструктивно или деструктивно, зависит, будет ли успешен бизнес. А каков тип конфликта, не так важно: люди всегда ругаются из-за расхождения интересов, называя их идеалами. Это еще Нуйкин во времена перестройки заметил.

Так что для  пользы дела крайне полезно внимательно  изучить отличие конструктивного  решения от деструктивного. Итак …

Деструктивный конфликт при введении бюджетирования 
 
Первый акт в испытании человека — переход из Инь в Ян через динамическое действие, совершаемое Божьей тварью вследствие искушения, позволяет Богу начать творческую активность. Но за этот прорыв приходится платить и плати не Бог, а слуга Божий — человек. Вторая стадия в испытании человека — кризис, когда он осознает, что динамическое действие высвободило творческую силу Бога, но самого человека направило по пути страдания. В отчаянии и ужасе восстает он против судьбы, которая через его же дела привела его на жертвенный костер.

А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

Директор учебного центра крупной компании (около 1000 человек), существующей на рынке сферы услуг около 7 лет, рассказывает, что у них в компании один из центральных конфликтов сложился вокруг темы бюджетирования. С введением в Компании системы бюджетирования запустился процесс постепенного расслоения единой организации на «удельные княжества». Бизнес-подразделения постарались взять суверенитета столько, сколько смогли, инстинктивно стараясь освободиться от затратных подразделений и специалистов. В первую очередь пострадал учебный центр компании, ибо понимание о том, что потенциал будущего компании сферы услуг закладывается с помощью ее образовательных программ, в минуты гонки за деньгами затмевается желанием получить сиюминутную прибыль.

В целом введение системы бюджетирования всегда строится на стремлении получить как можно большую прибыль. При этом используются чисто математические расчеты, которые отметают понятие «человеческий фактор»: из прошлого руководство компании настигает в этот момент механистическая картина мира и топ-менеджменту кажется, что все можно просчитать и исчислить в долларах, стульях и контрактах. В сфере услуг эта ошибка особенно опасна, ибо там продают не только некий продукт, но и стиль отношений между клиентом и продавцом. Плохой официант заказанный суп поставит на нужное место стола, хороший — поставит заказанный суп так, клиенту станет хорошо. Хороший бизнес-консультант работает в терминах задачи клиента, плохой — упирается в механистические схемы и модели. Плохой продавец предложит стандартный пакет услуг и скидок, хороший — изучит логику клиента и предложит ему то, что он хочет. Вопрос человеческих отношений становится все более важным в бизнесе. И формальными критериями тут не обойдешься — чтобы выигрывать в современном бизнесе, в него нужно вкладывать душу.

Директор учебного центра высказалась на эту тему так: «Самостоятельность подразделений — это хорошо, снижение затрат — это хорошо, но в центре внимания становятся только голые денежные показатели, что при невысокой культуре подготовки провоцирует элементарные ошибки менеджмента. Например, постановка подчиненным задач без передачи части полномочий и функций — как в армии: „прояви солдатскую смекалку“. Возникает приоритет сиюминутной прибыли, тормозятся перспективные проекты. Исчезает обсуждение при планировании работы, что приводит к необоснованному завышению или (что реже) занижению планов и т.д.» В результате температура в компании повышается, люди нервничают, больше ошибаются, конфликтуют. И ориентир на сиюминутную прибыль лишает компанию не только перспективы, но и … этой самой сиюминутной прибыли.

При введении бюджетирования в компании сферы услуг, о которой идет речь, потерялась «голова» компании, т.е. у каждого проекта возник свой «удельный князь», политика компании разбилась на отдельные проекты и проектики, возросла степень неопределенности, возникли противоречивые правила. В результате потеря принципа единоначалия изменила психологический климат. Руководители подразделений теперь находятся в состоянии перманентного конфликта — каждый думает о том, как больше получить, но меньше заплатить.

В такой ситуации нужно либо садиться за стол переговоров и пересматривать правила игры, вводить некую единую рамку действий и правил. Если это не удается, то наиболее эффективный способ выживания, известный сотрудникам — это метод тихого саботажа. В России против плохих законов всегда был железный метод — плохое их исполнение. Мы в этом доки. На уровне отношения к образовательному центру рассматриваемой компании саботаж выглядит так: никто не отказывает и не отказывается, например, от учебных программ, но все каждый раз делают вид, что ничего не знают. Каждая следующая договоренность утыкается в «голубые глаза», говорящие, что все, что было раньше, забыто. Представляете, каково каждое утро договариваться по новой про ВСЕ параметры Вашей работы? И при этом знать, что к вечеру люди, вместе с которыми вам надо принимать решения, под гнетом стресса опять предпочтут забыть о достигнутых договоренностях. А подписанные внутренние соглашения и договора будут соблюдать по тому самому принципу «лучшее оружие против плохого закона — плохое исполнение этого самого закона».

Плохо исполнять договоренности легко. Можно все забывать, как в описанной выше компании (техника «хоть горшком назови, только в печку не ставь»): на объяснения и согласования, вежливые и абсолютно доброжелательные, уходит масса времени, сил, нервов — и дело просто не двигается с места. Чтобы не выглядеть лентяями внешне развивают деятельность. Со стороны выгляди так: люди бегают, шуршат массой бумаг, решают, договариваются. Все напоминает «Геркулес» из «12 стульев». Раздувается бумажная масса — согласование, отчеты, планы, проекты, предельная и доведенная до абсурда формализация. За всем этим теряется сама суть бизнеса — бизнес не существует ради самого бизнеса, вообще ничего на свете нет самого по себе. Любое явление — это порождение нашего объективного мира, все существует только для людей.

Есть и другие способы плохо исполнять договоренности: например, можно чрезмерно усердствовать (техника «заставь дурака богу молиться, он весь лоб расшибет»), можно требовать к каждому пункту договоренностей три тома детальных объяснений (техника «бюрократическая волокита»), а можно вообще изображать легкую неадекватность и на тезис «в огороде бузина» отвечать «а в Киеве дядька». Вспомните свои деловые конфликты и Вы поймете так, что все это очень эффективно выводящие из себя техники, после которых реальная работа становится крайне затруднена. Результат — полноценный конфликт.