2.2. Анализ и обсуждение результатов исследования

     Диагностическое исследование проводилось в период с декабря по февраль 2010 года. В диагностике приняло участие 21 сотрудник организации, занимающие руководящие должности (руководители отделов, менеджеры среднего звена). Выбор респондентов определялся целью исследовательской работы.

     По  итогам диагностического исследования, направленного на выявление типа конфликтного поведения (см. Приложение 1) были получены следующие результаты:

 

Диаграмма 1

Количественные  показатели по исследованию типов поведения

в конфликтных ситуациях 

 

     Таким образом, преобладающими типами поведения  в конфликтной ситуации среди  данных респондентов являются: сотрудничество – 38% (от общего количества респондентов 21 человек), компромисс – 28,6% (от общего количества респондентов 21 человек), соревнование – 24% (от общего количества респондентов 21 человек). Наименее предпочитаемыми типами конфликтного поведения являются: приспособление - 4,7% (от общего количества респондентов 21 человек), избегание - 4,7% (от общего количества респондентов 21 человек).

     По  итогам диагностики стиля управления с точки зрения соотношения в  нем демократических и формально-организационных  факторов (см. Приложение 2) были получены следующие результаты:

 

     Диаграмма 2

Количественные  показатели по исследованию стиля управления руководителя коллективом

       

     Преобладающими стилями управления руководителя являются: «Л-20, П-20» – 52% (от общего количества респондентов 21 человек), «Л-0, П-20»  – 43% (от общего количества респондентов 21 человек), «Л-20, П - 0» – 5% (от общего количества респондентов 21 человек).

     Анализ  полученных данных позволяет говорить, о преобладании двух групп респондентов. Для первой группы («Л-20, П-20») характерна ориентация на достижение производственных целей, заботу о создании благоприятного социально-психологичесского климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями, для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива. Второй группе респондентов («Л-0, П-20») присуща ориентация на решение производственно - хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей. [16]

     Соотношение результатов диагностики по обеим методикам показывает (см. Приложение 3), что для респондентов со стилем руководства «Л-20, П-20» характерны сотрудничество и компромисс. Для респондентов со стилем руководства «Л-0, П-20» характерны компромисс, соревнование. И, для респондентов со стилем руководства «Л-20, П-0» характерным стилем поведения в конфликте является приспособление.

     Таким образом, гипотеза, связанная с предположением о том, что для руководителей организаций с ориентацией на достижение производственных целей характерны такие стили конфликтного поведения как сотрудничество, компромисс подтвердилась.

2.3. Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации

     Конкретизируя представления о способах предупреждения и разрешения конфликтов опишем ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. [15] 
   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Опираясь  на теоретические исследования отечественных  конфликтологов, можно говорить о  том, что конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

     В качестве важнейших положительных  функций конфликта можно выделить следующие:

• он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;
• усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;
• повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;
• позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;
• может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;
• стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;
• повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;
• может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;
• помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;
• содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;
• зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.[16]

     В своей курсовой работе, рассматривая динамику и способы завершения конфликта, мы опираемся на исследование стиля поведения руководителя в конфликтной ситуации, который безусловно влияет на эффективность его разрешения. Наша гипотеза была связана с предположением о том, что для руководителей организаций с ориентацией на достижение производственных целей характерны такие стили конфликтного поведения как сотрудничество, компромисс подтвердилась.  

 

Список  литературы

1. Александрова  Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 199.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. —М.: ЮНИТИ. 1999.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание! Конфликт - Новосибирск, 1989 г.
4. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. – СПб.: Речь, 2007.
5. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2005.
6. Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликтов. – М.: 1993.
7. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2004.
8. Зайцев А.К. Социальные конфликты на предприятиях - Калуга, 1993 г.
9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 2004.
10. Ильин В. И. Структура конфликта в организации. // Социальный конфликт. 1993. №3.
11. Козер Л. Функции социального конфликта. - М.: Изд-во “Идея-пресс”, 2000.
12. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
13. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. – СПб.: Питер, 2005.
14. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
15. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006.
16. Основы конфликтологии. / Под ред. В. Н. Кудрявцева. — М.: Юристъ, 1997.
17. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия)( сост. Гришина Н.В.). - СП б: Питер, 2001.
18. Психология: Словарь / Под ред. А.В. Петровского. – М.: Академия, 2005.
19. Скотт Д.Г. Конфликты пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.
20. Решетникова К.В. Методы и проблемы диагностики организационных конфликтов // Личность, культура, общество. - 2006. - Т.8, № 2. - С.167-187.
21. Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога. Книга 2. М., 1999.
22. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб.: Питер, 2005.
23. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998.
24. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

     Методика  диагностики предрасположенности  личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н. В Гришиной)

1. А.  Иногда я предоставляю возможность  другим взять на себя ответственность  за решение спорного вопроса. 

Б. Чем  обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А.  Я стараюсь найти компромиссное  решение.

  Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А.  Обычно я настойчиво стремлюсь  добиться своего.

Б. Я  стараюсь успокоить другого и  главным образом сохранить наши отношения.

4. А.  Я стараюсь найти компромиссное  решение.

  Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А.  Улаживая спорную ситуацию, я  все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я  стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А.  Я пытаюсь избежать возникновения  неприятностей для себя.

Б- Я  стараюсь добиться своего.

7. А.  Я стараюсь отложить решение  спорного вопроса с тем, чтобы  со временем решить его окончательно.

Б. Я  считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А.  Обычно я настойчиво стремлюсь  добиться своего.

Б. Я  первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А.  Думаю, что не всегда стоит  волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я  предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А.  Я твердо стремлюсь достичь  своего.

Б. Я  пытаюсь найти компромиссное  решение.

11. А.  Первым делом я стараюсь ясно  определить то, в чем состоят  все затронутые интересы и  вопросы.