Адаптация персонала на различных стадиях развития организации

·стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

·психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

·справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

·затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по персоналу выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, кадровый специалист совместно с непосредственным руководителем и куратором на основе их оценок составляет программу его личностно-профессионального развития.

Действия непосредственного руководителя и куратора:

·собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

·оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

·определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

·составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

·узнает у работника впечатление о компании и соответствие его ожиданиям;

·прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

 

2.3 Оценка эффективности  адаптации персонала

 

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

·работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

·он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

·поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

·рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

·у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

·он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

·удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом;

·установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

 

3. Адаптация персонала  на различных стадиях развития  организации

 

Жизненный цикл каждой организации представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, каждый имеет определенные характеристики, которые нельзя обойти вниманием, разрабатывая систему адаптационных мероприятий для вновь пришедшего сотрудника. Инструменты адаптации персонала, как правило, соответствуют той стадии развития предприятия, которую оно на данный момент проходит.

1)Стадия формирования  предприятия

Предприятие имеет небольшой штат сотрудников. Взаимоотношения между руководителями и сотрудниками, а также внутри коллектива, напоминают корпоративную культуру компании "семейного" типа: сотрудники хорошо друг друга знают, находятся в одном небольшом помещении, работают в атмосфере взаимопонимания. Если проблемы и возникают, то могут быть быстро решены.

Сотрудник, занимающийся адаптацией персонала, отсутствует.

Адаптацией персонала занимается сам предприниматель, подключая, по мере возможности, остальных сотрудников, кто в чем хорошо разбирается и располагает свободным временем для объяснений. Основной упор - на социально-психологическую адаптацию, главное - закрепиться в "семье", члены которой готовы взять на себя часть обязанностей "новичка", поддержать его.

В этот период принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, по этой причине работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

)Стадия интенсивного роста

Начинают вырабатываться инструменты адаптации персонала. Это может быть "книга нового сотрудника" или какой-нибудь "вводный курс". Курс, обычно не требует особых премудростей и может включать в себя такие элементы как:

представление нового сотрудника коллективу: что именно он будет делать, с кем будет взаимодействовать

представление коллектива новому сотруднику: кто и за что отвечает, и к кому по каким вопросам обращаться, каковы правила коммуникации внутри компании, как стать "Героем" в этой компании.

Если на предприятии отсутствует должность менеджера по персоналу, то обязанности по адаптации персонала возлагаются на руководителей отделов, в распоряжение которых приходят новые сотрудники.

При отсутствии лиц, ответственных за адаптацию персонала, неизбежны такие негативные последствия как:

потеря информации

При увольнении "старого" сотрудника, который владел всей информацией в рамках своей деятельности, важно вовремя и грамотно организовать передачу дел и информации об их состоянии вновь принятому сотруднику. Иначе важная информация может оказаться потерянной для предприятия. А новому сотруднику предстоит кропотливая и трудоемкая работа по налаживанию трудового процесса в подотчетной ему сфере с "чистого листа".

появление субкультур

Коллектив расслаивается, что приводит к размытию корпоративной культуры "семьи". Поэтому новичку или сотруднику, переведенному в другой отдел, оказывают поддержку только его непосредственные коллеги и начальник.

)Стадия стабилизации.

Компания растет, выросла и освоение ее "в целостности" становится само по себе непростой задачей. Информация о компании стала "слоистой" и очень разноплановой. На данном этапе следует уделить особое внимание повышению эффективности инструментов системы адаптации персонала. Актуальным будет усовершенствование уже имеющихся инструментов и внедрение новых: создание электронных курсов <#"justify">4)Стадия спада или кризиса (если не происходит стадия Бурного роста).

На данном этапе инструменты системы адаптации теряют свою эффективность. Они не обновляются, начинают устаревать. В итоге отказываются и от адаптации персонала, тем более, что нового персонала в компании почти не появляется. Требуются работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные.

)Стадия Обновления

Используя прежний опыт систем адаптации, пытаются привнести "чужие" инструменты. В основном это связано с вновь пришедшими в компанию энтузиастами. Сотрудники должны обладать гибкостью к изменяющимся условиям, ориентированы на долгосрочные цели, самоотверженны, готовы переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда.

Заключение

 

Адаптация к работе в организации новых работников является логическим завершением процесса отбора. Решение комплекса вопросов, связанных с введением отобранного персонала в организацию, в подразделение и в должность, требует серьезной методической и организационной работы. Система мероприятий по адаптации новых работников будет успешной лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга.

Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости. [17; с.361]

Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

Список использованной литературы

 

1.Авдеев В.В. Управление  персоналом: технология формирования  команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы  и статистика, 2002. - 512с.

2.Банько Н.А., Карташов  Б.А., Яшин Н.С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.

.Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых  специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 - 2005.

.Журавлев П.В., Карташов  С.А., Одегов Ю.Т. Технология управления  персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.

.Карякин А.М. Управление  персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.

.Магура М.И. Поиск и  отбор персонала (практическое пособие  для руководителей и специалистов  кадровых служб) // Управление персоналом. - 1998. - №1.

.Магура М.И. / Поиск и  отбор персонала. Настольная книга  для предпринимателей, руководителей  и специалистов кадровых служб  и менеджеров / М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. - 315 с

.Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.