Адаптация персонала на различных стадиях развития организации

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

 

2. Технологии адаптации  персонала в организации

 

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.

Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

 

2.1 Управление процессом  профессиональной адаптации

 

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит кпрогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Адаптация работника к труду в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

. Выделение соответствующего  подразделения (группы, отдела) в оргструктуре  системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению  адаптацией входят в состав  подразделения по обучению персонала.

. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В  данном случае специалист по  персоналу становится куратором  определенных подразделений. Следует  заметить, что специалистом по  управлению адаптацией может  быть как сотрудник одного  из подразделений системы управления  персоналом, так и подготовленный  к этой роли сотрудник другого  функционального подразделения.

. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно  забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют  наставничество, рассматривая его  как форму доверия к опытному  сотруднику, а также в качестве  определенного этапа в его  служебном продвижении. При этом  наставничество поддерживается  материальными стимулами. В качестве  наставников могут выступать  как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет  и положительно зарекомендовавшие  себя. Этот опыт, берущий свое  начало в Японии, в последние  годы успешно развивается в  европейских фирмах.

Сравнительно молодым, но чрезвычайно перспективным явлением в российском бизнесе можно назвать Коучинг. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

. Развитие структурных  взаимосвязей системы управления  персоналом (в частности, подразделения  управления адаптацией) со службой  организации управления. Во многих  зарубежных фирмах эта служба  структурно включена в систему  контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

 

2.2 Основные этапы процесса  адаптации

 

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; а так же координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Работа руководителя, кадрового менеджера и куратора в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит:

·оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

·определение круга его задач на первые дни;

·объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

·назначение куратора;

·разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности

·куратора в успешной адаптации его "подопечного".

Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения:

·о компании - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы (миссия, стратегия, кодекс, система управления качеством);

·бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

·заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

·режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

·дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

·охране труда и технике безопасности;

·вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы;

·дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

·правилах внутреннего распорядка;

·решении бытовых проблем;

·экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация  и структура; направления деятельности; связь с другими службами компании; взаимоотношения внутри отдела;

. Рабочие обязанности  и ответственность: детальное описание  технологии, процессов и ожидаемых  результатов; разъяснение важности  данной позиции, ее соотношение  с другими в подразделении  и на предприятии в целом; нормативы  качества выполненной работы; должностная  инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок  дня; требуемая отчетность;

. Правила: процедуры, характерные  для конкретного вида работы  или данного подразделения; порядок  действий в случае аварий; отношения  с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль  нарушений; организация отдыха, приема  пищи, перерывов, перекуров; возможность  личных телефонных разговоров; использование  оборудования; виды помощи, в каких  случаях она может быть оказана; список документов, с которыми  новичку необходимо ознакомиться  в первую очередь.

Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом. Куратор нового сотрудника должен ознакомить его:

·с должностными обязанностями;

·правилами компенсации возможных затрат;

·требованиями к конфиденциальности информации;

·внутренним распорядком;

·стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т.д., принятыми в компании;

·основными процедурами и политикой в отношении персонала;

·организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

·процедурой коммуникации и связей по должности;

·информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

·интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;