Мотивация труда

Таким образом, данные условия  показывают значимость оплаты труда, как  фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники  не удовлетворены системой оплаты труда.  

 

2.3. Совершенствование  мотивации на предприятии ЗАО  «Компания «АРИНВЕСТ»

Результаты анализа показали, самый  важный фактор в системе мотивации  персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует  задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих  перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при  данном подходе проблематично, и  результаты свидетельствуют о неэффективности  системы.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под  результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия  – прибыль, позволяющий учитывать  оплату труда с учетом вклада каждого  работника на основе разработанной  системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда  существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому  корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного  функционала и предприятия в  целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно  принять подход системы ежемесячных  бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом  деятельности, позволяющим сократить  расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое  положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы  оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается  независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при  оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении  постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь  место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим  показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний  показатель, который и позволяет  определить квалификационный уровень  сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных  долей или бонусов должна быть  увязана с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  Автор предлагает за основу  принять систему месячных бонусов  (критериев) и установить следующие  критерии начисления долей или  бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов  организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале  (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%. В данном подходе  автор разделяет результаты исследования  Ф. Тейлора о норме премиального  вознаграждения к постоянной  зарплате. 

Автор не ставит целью получить экономическую  выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую  зарплату.

Цель предложения –  показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты  зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для  менеджмента с целью создания базы для совершенствования и  развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий  вид: 

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;         

КДУ – оклад по ставке;        

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;        

соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами менеджмента  корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время  используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему  оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной  оклад с учетом КДУ (квалификационного  должностного уровня);

2. Переменной (А) – на  основе оценки качества работы  сотрудника, так называемый «доход  по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна  с эффективностью деятельности  предприятия в целом, зависящей  от прибыли предприятия и оценки  вклада участка (отдела) в данный  результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и  начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 7:

Таблица 7.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК 

 

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА	ПРОЦЕНТНОЕ  ПОВЫШЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ ПО УРОВНЯМ (КДУ)
	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более                               Низкий КДУ                                                                                                                                Увольнение
1

 

 

 

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников  с лучшей оценкой и меньшим  КДУ с целью стимулирования более  качественного выполнения работы и  стремлении получить более высокий  КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать  эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент  от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» –  это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход  работника включает:

1. Должностной оклад на  основе уровня исполнения или  функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности  предприятия при выполнении задач,  связанных непосредственно с  зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада  в конечный результат хозяйственной  деятельности предприятия на  основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных  обязанностей, что обеспечивает  бесперебойную работу всего предприятия  в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности  работника с целью улучшения  показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника  в проявлении инициативы, обеспечивающей  эффективную деятельность подразделения  и предприятия в целом для  получения дивидендов. 

 

 

Далее мы хотим провести анализ эффективности  применения мотивации труда на предприятии  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», выполненный  в виде диаграмм, на которых мы рассмотрим, как мотивация персонала повлияла на различные показатели деятельности рассматриваемого предприятия.

Диаграмма 1. Повышение Основных технико-экономические  показателей ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» вследствие применения мотивации персонала  

 

  

 

 

 

Диаграмма 2. Динамика выручки в  различных видах деятельности ЗАО  «Компания «АРИНВЕСТ» 

 

 

 

Диаграмма 3.  Динамика Себестоимости реализации продукции в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»  

 

 

 

 

  

 

 

           

Диаграмма 4.  Динамика прибыли (убытков) отчетного периода в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» 

 

 

 

 

 

Диаграмма 5.  Динамика среднесписочной численности в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» 

 

 

 

Таким образом, из анализа представленных диаграмм видно, что вследствие внедрения  методов мотивации персонала:

·         выручка от реализации продукции, услуг:

·         в технико-экономической деятельности – увеличилась на 2502 тыс. руб.

·         в строительной деятельности – увеличилась на 1996 тыс. руб.

·         в консалтинговой деятельности – увеличилась на 506 тыс. руб.

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

·         в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 2361 тыс. руб.

·         в консалтинговой деятельности -  увеличилась на 2142 тыс. руб.

·         в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. руб.

·         прибыль (убыток) отчетного периода:

·         в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 14 тыс. руб.

·         в консалтинговой деятельности – уменьшилась на 149 тыс.руб.

·         в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. руб.

·         среднесписочная численность:

·         в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 11 чел.

·         в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.