Анализ применяемой в организации системы стимулирования труда

       Таким образом, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

 

1.3.Принципы стимулирования труда и требования к его организации

 

      Современный этап развития народного хозяйства и общества предъявляет высокие требования к организации стимулирования. Эти требования связаны как с усложнением самого общественного труда: его содержания, орудий, средств, предмета, так и с изменением роли работника в общественном производстве, возросшими и усложнившимися его потребностями.

      Стимулирование труда может быть эффективным лишь тогда, когда его организация отвечает целому ряду требований, важнейшими из которых являются комплексность, дифференцированность, гласность, гибкость и оперативность.

      Комплексность стимулирования предполагает единство материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных, поощряющих и негативных стимулов.

      Дифференцированность стимулирования предполагает использование разных стимулов по отношению к разным группам работников и отдельным работникам. Для одних социальных групп особенно важен размер вознаграждения, для других – публичная похвала, для третьих – продвижение по служебной лестнице, для четвертых – награждение туристической путевкой.

      Дифференциация стимулирования предполагает учет восприятия разными работниками тех или иных стимулов. Более благоприятное восприятие усиливает действие применяемых стимулов.

      Справедливость стимулирования означает соответствие вознаграждения трудовому вкладу и формирует ощущение равенства.

      Важным требованием является гласность стимулирования. Реализация этого требования прямо способствует улучшению восприятия стимулирования через повышение информированности работников. Гласность в стимулировании позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе. Поэтому необходимо, чтобы каждый работник знал, за что и почему поощрен или наказан тот или иной член коллектива1.

      Правильная организация стимулирования требует гибкости и оперативности. Гибкость предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда: изменением технической базы труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда и т.д.), внедрением новых форм организации труда, изменением социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива.

      Гибкость предполагает также постоянное разнообразие в используемых стимулах, что не дает возможности привыкать к ним и тем самым снижать эффективность стимулирования.

      Оперативность требует, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком. Для этого непосредственные руководители коллектива должны иметь в своем распоряжении определенные, предусмотренные законом фонды.

      Стимулы к труду органично включают последовательное осуществление во всех сферах жизни принципа социальной справедливости, усиление связи доходов работника с трудом (его затратами и результатами). Практически этот принцип реализуется посредством социальных гарантий. Важнейшие из них:

- гарантии формирования, поддержания, развития способностей человека, и в первую очередь способностей к труду;

- гарантии реализации способностей в процессе трудовой деятельности (гарантии занятости, рабочего места и хода производственного процесса, обеспечивающего полноценную реализацию способностей);

- учет в распределении результатов и затрат труда, сохранение за трудовым доходом роли основного, определяющего благосостояние работника и его семьи (в широком смысле – рациональное сочетание распределения в соответствии со стоимостью, ценой рабочей силы на рынке труда и распределения по труду);

- гарантии в сфере реализации и обмена (гарантии товарного покрытия денежных доходов и доступности благ на рынке товаров и услуг для подавляющего большинства населения не только по ассортименту, но и по ценам и по тарифу);

- гарантии в сфере потребления (возможности достижения более высоких стандартов потребления) на основе роста доходов и повышения реальной заработной платы и реальных доходов.

- существенную роль в стимулировании к труду играет развитие доступа работников к принятию управленческих решений, причем не только непосредственно на производстве, но и на более высоких уровнях управления1.

      Система материального стимулирования труда должна быть адекватной интересам как наемных работников, так и предпринимателей, объективным по своей природе. При разработке механизма стимулирования персонала за результаты труда необходимо использовать комплексный подход, включающий всю совокупность факторов и закономерностей, отражающих развитие производства и особенности перехода к рыночным отношениям. Система стимулирования труда призвана отражать цель и направленность вознаграждения применительно к каждой группе, коллективу и отдельному работнику. Она должна содержать показатели реального индивидуального и коллективного результатов труда и учитывать наряду со вкладом реальные потребности каждого работника.

      Критерием оценки эффективности используемой системы стимулирования является подлинная заинтересованность работников в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, в наиболее полном использовании творческого потенциала. Отражение реальной заинтересованности выступает достижение стратегических и тактических целей предприятия и общества, будь то максимизация прибыли или развитие производства, расширение рынков сбыта или снижение цен на продукцию.

 

 

Глава 2. Анализ применяемой в организации системы стимулирования труда

 

2.1. Характеристика исследуемой  организации

 

       Цех  защитных покрытий (ЦЗП) является  структурным подразделением ОАО  «НЛМК». Основан 1 ноября 1971 года.

       Структуру  управления ЦЗП разрабатывает  начальник цеха, подписывают начальник  Управления организации труда  и персонала (УОТ и П), начальник  Управления охраны труда и  промышленной безопасности (УОТ  и ПБ), согласовывают директор  по персоналу и общим вопросам  и утверждает начальник Ремонтного  производства.

        В  своей производственной деятельности  персонал ЦЗП руководствуется  следующими правовыми, нормативными  и распорядительными документами:

- Трудовым кодексом РФ;

- Уставом ОАО «НЛМК»;

- Политикой ОАО «НЛМК»  в области  качества;

- Руководством по качеству  ОАО «НЛМК»;

- Политикой ОАО «НЛМК»  в области охраны труда и  промышленной безопасности;

- Экологической политикой  ОАО «НЛМК»;

- приказами и распоряжениями  по ОАО «НЛМК»;

- распоряжениями начальника  ЦЗП;

- должностными и производственно  – техническими инструкциями, инструкциями  по охране труда и пожарной  безопасности, по эксплуатации оборудования;

- нормативными, методическими  материалами производственно –хозяйственной деятельности цеха;

- Правилами внутреннего  трудового распорядка работников  ОАО «НЛМК»;

- Коллективным договором  ОАО «НЛМК».

     Основными  целями производственной деятельности  ЦЗП являются:

• Обеспечение выпуска готовой продукции в виде резинотехнических изделий, изделий из полиуретана и пластмасс;
• Оказание услуг по гуммированию валов и химической аппаратуры, гальваническим и полиуретановым покрытиями, вулканизации стыков конвейерных лент;
• Изготовление и обеспечение структурных подразделений ОАО «НЛМК» деталями из древесины для крепления продукции в вагонах при отгрузке металлопродукции и поддонами для упаковки листового и рулонного проката в соответствии с планом отгрузки продукции комбината и заявками структурных подразделений;
• Изготовление технологической щепы из древесных отходов для технологических нужд .

Юридический адрес: 398040, Россия, г. Липецк, пл. Металлургов, д.2

      В показателях  деятельности предприятия рассмотрим  среднесписочную численность, сумму  выполненных работ и количество  произведённой продукции ( по 3 видам ).

Таблица 1

Показатели деятельности ЦЗП

Показатель	2010г.	2011г.	Темп роста,%	2012г.	Темп роста,%
Выполнено работ, тыс.руб.	95216551	73460674	77,1	75610588	102,9
Произведено продукции,т.	222,7	294,3	132,1	292,3	99,3
Среднесписочная численность,чел.	158	257	162,7	255	99,2

 

 

      Вывод: среднесписочная численность в 2011г. увеличилась на 62,7% по сравнению с 2010 г. в связи с переводом рабочих из других структурных подразделений, а в 2012 году снизилась на 0,8%  по сравнению с 2011 годом; сумма выполненных работ в 2011 году снизилась на 22,9% по сравнению с 2010 годом , а в 2012 году увеличилась  на 2,9% по сравнению с 2011 г.; количество произведённой продукции в 2011 году увеличилось на 32,1%, а в 2012 году снизилось на 0,7%.

 

2.2. Динамика численности  и структуры  персонала ЦЗП

 

     Проанализируем  профессионально-квалификационную  структуру ЦЗП. Численный состав  и структура персонала по категориям  представлены в таблице 2 и на  рисунке 1 (в виде столбиковой  гистограммы).

 

Таблица 2

Анализ состава персонала по категориям

Категория	2010г.	2011г.	Темп роста,%	2012г.	Темп роста,%
Руководители	13	17	130,8	14	82,4
Специалисты	6	9	150	8	88,9
Служащие	1	5	500	5	100
Рабочие	138	226	163,8	228	100,9
Итого	158	257	162,7	255	99,2

 

 

Рис.1 Анализ состава персонала по категориям

 

 Вывод: в данной таблице  мы проанализировали персонал  ЦЗП по категориям и выяснили, что количество руководителей в 2011 году увеличилось на 30,8%, а в 2012 году уменьшилось на 17,6%; число служащих  в 2011 году увеличилось и в 2012 году не изменялось; число специалистов в 2011 году увеличилось на 50%, а в 2012 году снизилось на 11,1%. численность рабочих в 2011 году увеличилась на 63,8%, а в 2012 году –на 0,9%. Таким образом, общее количество персонала увеличивалось каждый год, это произошло в связи с расширением численности штата.

Далее проанализируем состав персонала по полу (таблица 3).

Таблица 3

Анализ состава персонала по полу

Пол	2010г.	2011г.	Темп роста,%	2012г.	Темп роста,%
Мужской	112	129	115,2	134	103,9
Женский	46	128	278,3	121	94,5
Итого	158	257	162,7	255	99,2

 

 

      Вывод: из  данных, приведённых в таблице  видно, что в ЦЗП численность  мужчин увеличивалась с каждым  годом ; количество женщин в 2011 году увеличилось на 178,3%, а  в 2012 снизилось   на 5,5%. По структурному анализу видно, что численность мужчин в ЦЗП в 2010 году превышает численность женщин примерно в 3 раза, а в 2011 и 2012 годах численность мужчин и женщин примерно одинакова.

     Распределение персонала по возрасту представлено в таблице 4 и на рисунке 2 (в виде столбиковой гистограммы).

 

 

 

 

 

Таблица 4

Анализ состава персонала по возрасту

Возраст	2010г.	2011г.	Темп роста,%	2012г.	Темп роста,%
21-30	8	19	237,5	21	110,5
31-40	28	54	192,9	57	105,6
41-50	50	89	178	87	97,8
Свыше 50 лет	72	95	131,9	90	94,7
Итого	158	257	162,7	255	99,2