Активные формы продажи товаров и их эффективность (на примере ООО «Агат»)

Очевидно, что для супермаркета в крупном мегаполисе или сети АЗС, разбросанных на площади несколько  десятков или сотен тысяч квадратных километров, масштаб деятельности не позволяет реализовать именно такую  программу. Требуется расчленение  программы лояльности магазинчика  на углу на составные части, формализация, стандартизация этих частей и создание новой - своей - программы, наиболее эффективной для конкретного бизнеса в данный момент времени и в данной стране.

Уже само название - программы поощрения - указывает, что основополагающим мотивом этих программ является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека: дать ему (или пообещать) какую-либо выгоду - материальную, эмоциональную, психологическую… Все известные типы программ поощрения делают упор на какой-то одной выгоде, остальные также могут присутствовать, но играют подчиненную роль. [23, c. 62]

Первый, самый известный  и наиболее распространенный в России тип программ поощрения - дисконтные программы (и их упрощенная разновидность - купоны на разовую скидку). Суть их - в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. Налицо сугубо материальная выгода: некий сэкономленный % от стоимости товара, услуги.

Второй, также довольно распространенный тип программ поощрения покупателей - розыгрыши призов среди лиц, сделавших  определенные покупки в определенный период времени. Безусловно, и здесь наличествует материальная составляющая выгоды, но все таки доминантной является выгода эмоциональная: вещь (приз), полученная в результате «счастливого случая», всегда эмоционально окрашена. И даже если она не вполне нужна человеку - все равно эмоции, сопровождавшие получение приза (и воспоминание об этом), как правило, положительные. [11, c. 98]

Еще одна разновидность программ поощрения, в последние год-два  набирающая популярность среди столичных  ритейловых сетей, - накопительные дисконтные программы. В них, в отличие от программ первого типа, выгода не является некоей фиксированной и неизменной величиной, не зависящей от покупательской активности клиента, его покупательской истории (от того, как часто и на какую сумму совершались предыдущие покупки). Здесь уже появляется элемент выгоды психологической - участие в игре, результат которой, в противовес розыгрышам призов, зависит непосредственно от каждого участника: чаще и на большую сумму покупаешь - большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом качественно остается прежней: скидка, уменьшение покупной цены товара, экономия.[ 19, c. 64]

И, наконец, четвертый тип - бонусные программы поощрения. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы, накопив определенное количество которых, он вправе обменять их на товар или услугу по своему усмотрению. Коль товары, услуги, получаемые за виртуальные баллы, вполне реальны, здесь, вне сомнений, присутствует материальная выгода. Но превалирует ли она в мотивировке действий «бонусомана»? Ведь такой же или даже гораздо больший вес имеют другие составляющие: игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приза, который, кстати (в отличие от розыгрышей), данному человеку чаще всего желанен и нужен. Именно потому, что в бонусных программах поощрения присутствуют все три основные типы выгод, мы предлагаем обозначить мотив участников таких программ как синкретичные выгоды (рис. 1). [8, c. 12]

Рис. 1. Матрица выгод

Владелец магазинчика  на углу, реализует свою программу  поощрения покупателей, вряд ли задумываясь  о том, какого типа она, его программа. Каждому конкретному покупателю он предлагает те или иные дополнительные выгоды, ценные именно для этого человека. Пенсионеру, считающему каждую копейку (цент, пенс…), он предложит постоянную скидку. Соседскому сыну - своему будущему клиенту, забежавшему по поручению родителей за пакетом молока, вручит леденец или жевательную резинку. Даме, скупившей половину всего ассортимента шляпок, он на радостях выдаст бонус - оставшуюся половину. А домохозяйке, еженедельно оставляющей в его кассе некую сумму денег, он при оплате очередного счета по совокупности прошлых заслуг скинет половину цены. [24, c. 90]

Иное дело - тот же супермаркет  или сеть АЗС. Помимо того, что продавец или заправщик - это не владелец магазинчика, который сам отвечает за свои решения и сам их принимает, так здесь еще и затруднена возможность быстро «сориентироваться на местности», поняв, что за клиент перед тобой, какие выгоды будут для него наиболее ценны и стоит ли предлагать их вообще. [16, c. 23]

Таким образом, перед руководителями фирм и маркетологами встает необходимость выбора: на какой комбинации выгод остановиться? какой вариант программы поощрения позволит удержать существующих клиентов, заставит их приносить фирме дополнительную прибыль и привлечет новых покупателей? Этот выбор той или иной программы поощрения, как правило, является производным от двух величин: рыночной ситуации и специфики конкретного бизнеса. Но даже если выбор сделан верный, есть еще два критических параметра, определяющих успешность или неуспешность каждой конкретной программы: квалификация обслуживающего персонала и удобство участия в программе для пользователя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационно-экономическая характеристика                 ООО «Агат»

Общество с  ограниченной ответственностью «АГАТ», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено Решением участника 16.02.2001 года (приложение 1)   и действует в соответствии с Гражданским   Кодексом   РФ,   Федеральным   законом   РФ   «Об   обществах   с   ограниченной ответственностью» (далее по тексту - Федеральный закон), иными нормативными актами Российской Федерации.

Основными видами деятельности на основании Устава общества (приложение 2) являются:

- оптовая и розничная торговля продовольственными товарами;

- железнодорожные, автомобильные транспортные перевозки;

- организация перевозок грузов;

- хранение и складирование;

- организация кафе, баров, ресторанов и других предприятий общественного питания;

- полиграфическая деятельность;

- организация оптовой и розничной торговли промышленными товарами, товарами производственно-технического назначения и народного потребления, различной продукцией медицинского назначения, а также продовольственными товарами и сельскохозяйственной продукцией, в том числе и на условиях комиссии, в стране и за рубежом;

- закупка, производство и реализация продовольственных товаров и др. пищевой продукции;

- аренда, приобретение торговых, складских, производственных и иных помещений, зданий, оборудования, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности;

- оптовая и розничная торговля продукцией производственно-технического назначения;

- производство продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, а также продуктов питания;

- организация и проведение конференций, конгрессов, выставок, конкурсов, концертов, шоу-представлений, культурно-массовых и спортивных мероприятий, лотерей.

Организационная структура  управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей. На рис. 2 представлена организационная структура ООО «Агат».

Товаровед

Продавец-кассир

Продавец-кассир

Продавец-кассир

Продавец-кассир

Директор  магазина

 

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Агат»

 

Представленная на рис. 2 структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются напрямую директору магазина, что характерно для малых предприятий, т. е. в компании действует принцип единоначалия. Недостатком данной структуры является субъективность принимаемых решений. Преимуществом можно назвать высокую скорость принятия решений и низкий уровень бюрократии, что, несомненно, положительно сказывается на работе малого предприятия.

Директор магазина является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов, может давать поручения любому сотруднику предприятия. Заместители генерального директора могут давать поручения только сотрудникам, входящим в зону их ответственности (подчинения), другим сотрудникам – только в случае, если это касается реализации решений совета директоров и правления, приказов, распоряжений генерального директора. Должностные инструкции работников организации представлены в приложении 3.

В таблице 1 приведена структура имущества и источники его формирования. Приведенный в данном отчете анализ финансового состояния        ООО «АГАТ» выполнен за период c 01.01. 2011 по 31.12.2012 г. Данные получены из бухгалтерского баланса и формы 2. Качественная оценка значений финансовых показателей ООО «АГАТ» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (классы по ОКВЭД – 52,2).

                                                                                         Таблица 1

 Структура имущества и источники его формирования

Показатель	годы		отклонение
	2011	2012	(+;-)		(%)
Актив
Внеоборотные активы	45 292	46 278	+986		2,2
Оборотные, всего	30 207	30 622	+415		1,4
В том числе: запасы	28 072	26 401	-1671		-6
дебиторская задолженность	1 121	997	-124		-11,1
денежные средства и краткосрочные  финансовые вложения	1 014	3 224	+2210		217,9
Собственный капитал	26 570	27 105	+535		102
Долгосрочные обязательства	28 836	28 325	-511		98,2
Краткосрочные обязательства	20 093	21 470	1377		106,8
в том числе: заемные средства	5 800	2 150	-3658		37
Пассив
Собственный капитал	26 570	27 105	+535	+2
Долгосрочные обязательства, всего	28 836	28 325	-511	-1,8
в том числе:заемные средства	28 836	28 325	-511	-1,8
Краткосрочные обязательства, всего	20 093	21 470	+1 377	+6,9
в том числе: заемные средства	5 800	2 150	-3 650	-62,9

 

Структура активов организации  на последний день анализируемого периода характеризуется следующим соотношением: 60,2% внеоборотных активов и 39,8% текущих. Активы организации за период с 01.01.2012 по 31.12.2012 практически остались на том же уровне. При этом собственный капитал организации изменился практически пропорционально активам организации, увеличившись на 535 тыс. руб.

Рост величины активов  организации связан с ростом следующих  позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• денежные средства и денежные эквиваленты – 2 210 тыс. руб. (69,1%)
• основные средства – 986 тыс. руб. (30,9%)

Одновременно, в пассиве  баланса наибольший прирост наблюдается  по строкам:

• кредиторская задолженность – 5 027 тыс. руб. (71,1%)
• добавочный капитал (без переоценки) – 1 984 тыс. руб. (28,1%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «запасы» в активе и «краткосрочные заемные средства» в пассиве (-1 671 тыс. руб. и -3 650 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации  на 31.12.2012 равнялся 27 105,0 тыс. руб. Отмечен небольшой рост собственного капитала (+535 тыс. руб.).

Чистые активы организации  на последний день анализируемого периода намного (в 7,5 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того следует отметить увеличение чистых активов на 2% в течение анализируемого периода. Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Далее рассмотрим основные показатели финансовой устойчивости ООО «АГАТ», все расчеты занесем в таблицу 2.

Таблица 2

Основные  показатели финансовой устойчивости организации

Показатель	годы		Изменение показателя  2012 к 2011	Нормативное значение
	2011	2012
1.Коэффициент автономии	0,35	0,35	-	0,45 и более
2.Коэффициент обеспеченности  собственными оборотными средствами	-0,61	-0,63	-0,02	1,22 и более
3. Коэффициент покрытия  инвестиций	0,75	0,73	-0,02	0,7 и более
4. Коэффициент обеспеченности  запасов	0,95	1,03	0,08	не менее 0,5