Модернизация культуры управления на российских предприятиях

    Компания «Лукойл» - это открытое акционерное общество. ОАО «Лукойл» -это юридическое лицо, оно действует на основании существующего Устава и законодательства РФ. ОАО «Лукойл» является вертикально-интегрированной компанией, активно занимающейся развитием направлений разведки, добычей нефти, производящая и реализующая различные нефтепродукты, такие как, например: бензин, масла, керосин, дизельное топливо, тосол и другую продукцию.

    Компания делает основной акцент в своей работе на активном и непрерывном росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, стремится укреплять лидирующие позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся ресурсов компании и новых приобретений. ОАО «Лукойл» стремится к позиции социально-ориентированной компании. Цель данной компании состоит в том, чтобы оставаться устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов. «Лукойл» стремится использовать имеющийся внутренний потенциал компании и приобретать новые активы, а так же, обеспечивать доловременный и прибыльный рост компании с целью увеличения стоимости ее акций и доходов акционеров.

    Организация состоит из органа центрального управления и подчиняющихся ему отделов сбыта. Орган центрального управления планирует, координирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное управление делится на  отделы и секторы:

• Отдел маркетинга. К функциям данного отдела относятся: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.
• Отдел по связям с общественностью, сопряженный с отделом маркетинга. Занимается рекламой и информированием.
• Отдел розничной реализации. Занимается розничной торговлей нефтепродуктами, работой с клиентами, торговлей сопутствующими товарами и ТМЗ.
• Планово-экономический отдел. Занимается производственным планированием, финансовым планированием, подготовкой статистических  отчетов и системным анализом.
• Общий отдел. Решает вопросы кадров и специальных работ, занимается подготовкой кадров.
• Производственно-технический отдел, занимающийся вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и так далее.
• Информационный отдел.  К его функциям можно отнести вопросы разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
• Отдел безопасности. Занимается осуществлением охраны и безопасности.
• Бухгалтерия. Проводит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации
• Отделы сбыта. Занимаются приемом, хранением, отпуском нефтепродуктов.

   На основе рассмотренных основных параметров сложившейся культуры в «Лукойл» можно сделать вывод о сильной организационной и управленческой культуре. ОАО «Лукойл» – это компания, в которой уважают и ценят лучшие личностные и человеческие качества и черты. В данной компании управление организационной культурой  происходит с помощью сознательного и намеренного совершения какого-либо действия в ней. Например, усиление или ослабление культуры, адаптация людей в культурной среде, поддержание, или изменение культуры.

    Компания «Лукойл» имеет давно сложившуюся и стабильную культуру управления. Основной задачей руководства организации стоит сохранение и поддержание культуры, а также ее модернизация. В компании «Лукойл» для организации культуры управления используются следующие подходы:

• через публичные заявления и личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

     Первый подход основан на том, чтобы вызывать энтузиазм у большинства участников организации. Руководитель, являющийся лидером, воодушевляет и воплощает в жизнь главные ценности организации. Такой подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, руководство  компании выступает в печатных изданиях, в Интернете, по радио и по телевидению с пропогандированием устанавливаемых ценностей. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В этом случае основное внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать процессы, которые происходят в организации, при этом стараясь управлять культурой организации, в основном принципами манипулирования символами и вещами материального мира организации, созданием и выработкой образцов поведения, усовершенствованием условий взаимодействия. Действия менеджеров компании должны соответстветсвовать заявленным  ими ценностям, так как, это способствует развитию культуры и её усилению.

    Для модернизации культуры необходима четкая стратегия культуры управления в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, включающий аудит культуры для оценки ее состояния, сравнение с желаемой культурой и оценку ее элементов, которые нуждаются в изменении;
• разработку новых предложений и мер.

    Управленческая культура организации может оказаться соответствующей для конкретного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры управления организации, которая может сдерживать повышение ее эффективности. Для создания новой управленческой культуры организации требуется много времени, так как, уже  сложившаяся культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Такая работа должна включать в себя формирование новых целей и миссий организации, ее идеологий, программ эффективного руководства, ориентацию на опыт предыдущей деятельности, традиций и процедур, оценку работы организации, ее структуры как формальной, так и неформальной, проектировку помещений и зданий и так далее.

    На возможность модернизации культуры управления могут влиять следующие факторы: кризис организации, новое руководство, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

    Исследователями предлагаются некоторые конкретные мероприятия, направленные на модернизацию культуры управления:

• организация и проведение профессиональных конкурсов среди участников компании, поощрения лучших в своей профессии, основная ставка должна делаться на публичное поощрение.
• установление льгот и поощрений для работников, находящихся на должности в компании определённое число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами в организации своим сотрудникам;
• увеличение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании;
• установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)¹².

   Таким образом, становится очевидно, что исследователи компании «Лукойл» делают вывод о том, что для того, чтобы успешно модернизировать устоявшуюся культуру управления, необходимо в первую очередь делать ставку на модернизацию и самой организационной культуры в целом. При этом на второй план нельзя отодвигать и корпоративную культуру предприятия. На мой взгляд, данная политика модернизации управленческой культуры является организованной и достаточно эффективной.

    На сегодняшний день в компании «Лукойл» сложившаяся в ней культура управления отвечает миссии и целям компании. Но, если учитывать темпы развития организации, то становится очевидно, что менеджменту компании требуется проводить диагностику базовых параметров культуры организации и управления и стремиться усовершенствовать ее структуру, а так же совершать активные попытки правильного модернизирования всей культуры управления на предприятии.

     Важно и  то, что при проведении модернизации культуры руководство и менеджмент компании сталкивается с рядом трудностей. Это происходит потому, что культуру с устоявшими ценностями достаточно трудно изменять. Результаты исследования показали, что руководству «Лукойл» не следует рассчитывать на быструю адаптацию в организации новых принимаемых культурных ценностей. Процесс модернизации культуры управления в организации должен занимать немалое время.

2.2 Методы и способы модернизации культуры управления.

  В данном параграфе я рассмотрю конкретные методы и способы, предлагаемые для модернизации культуры управления в компании ОАО «Лукойл». Важно учитывать, что на процесс модернизации управленческой культуры, ее стабилизацию и изменение влияют факторы разного происхождения, внутреннего и внешнего. На каждой из стадий развития предприятия культура управления ее лидера во многом определяет культуру компании в целом, именно поэтому компания «Лукойл» опирается на руководство.

    Модернизация культуры управления, часто исходит от руководства организации, которое является формальными  лидерами, реже от неформальных. Немаловажно, чтобы менеджер, который хочет усовершенствовать культуру управления, сформулировал для себя фундаментальные ценности своейорганизации.

    Анализ факторов, способствующих формированию культуры управления показывает, что она является предметом развития и модернизации в течение всей жизни компании. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно¹³.

   Процесс формирования культуры управления долговременный и сложный. Основными этапами этого процесса должны быть, во-первых, определение фундаментальных ценностей, а во-вторых, определение цели организации. Стандарты поведения работников организации, а также символика и традиции, формируются исходя из фундаментальных ценностей организации. Из этого можно сделать вывод о том, что, формирование культуры управления разделяется на следующие этапы:

1. определение целей компании, основных ценностей;
2. формулирование стандартных правил поведения работников компании;
3. формирование традиций компании;
4. создание символики компании.

   Данные этапы описывают необходимую текущую деятельность компании по модернизации культуры управления. Разработаны и такие эффективные методы, рекомендованные к регулярному использованию для модернизации культуры, и, среди них выделяют:

• Тренинг – разработка и создание ролей, обучение, тренировка, применение особых техник групповой работы.
• Team-building (командообразование) - еще один важный метод модернизации культуры управления и идеологии организации.

   Тренинг - один из методов, который помогает генерировать новые идеи, придумывать и внедрять новые технологии, а также «выращивать» высококвалифицированных сотрудников. Тренинги могут позволить их участникам получить необходимые знания от преподавателя, а также обменяться собственным опытом¹⁴. Зачастую, с помощью интуиции люди могут находить модернизированные творческие приемы и технологии.

   Как и каждая новая деятельность, процесс обучения требует конкретного настроя, интеллектуальных усилий и включенности работника. Тренинговая работа помогает снимать или в большей мере уменьшать естественное сопротивление обучению. Бизнес-тренинг отличается от привычного семинарского занятия или лекции активностью участников процесса обучения. Главный акцент здесь ставится на получении практических навыков, которые необходимы работникам ежедневно, а не на изучение теоретической базы.

   Значительную популярность среди зарубежных и отечественных компаний программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. Создание  единенной, сплоченной общими миссиями команды, где присутствует четкое разделение функций и ответственности, учитываются интересы всех работников, связано с немалыми  сложностями. Как показало исследование, в компании «Лукойл» активно проводятся подобные программы и мероприятия. По результатам последних лет данные мероприятия проводятся эффективно, помогают решить проблемы коммуникационного взаимодействия в компании и облегчают процесс модернизации культуры управления.

   От вложения сил и специальных мер в процесс командообразования компания выигрывает на повышении эффективности групповой работы, что является результатом вышеперечисленного. Помимо этого, методом формирования культуры управления организации может являться, например, принятие этического кодекса или кодекса поведения. Они могут быть ориентиром в деятельности управленцев компании и каждого ее работника отдельно, что, бесспорно, будет оказывать большое значение в процессе модернизации эффективной культуры организации.

    К методам формирования культуры управления исследователи относят также следующие:

• Принятие в компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу.
• Система по<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times Ne