Модернизация культуры управления на российских предприятиях

     Культура организации оказывает влияние на ежедневное взаимодействие сотрудников и руководителей. Культуру каждой организации можно классифицировать по различным параметрам, таким как, например, стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и тому подобное.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типология и противоречия развития культуры управления.

 

     Внутренняя противоречивость культуры управления может основываться на различных аспектах, например, на несоответствии взглядов на управление у руководителей, их конфликтностью, отчасти неграмотности, спонтанности и многом другом. На мой взгляд, этно-антропологическими различия являются одними из самых сложных. Например, на Востоке принято ориентироваться на гармонию и стремиться выполнять обязанности, при этом конкуренция выражена не ярко, а делегировать власть непопулярно,  на Западе же люди в первую очередь нацелены на реализацию своих целей и устремленность к эффективности, конкуренция открытая, широко распространенное делегирование полномочий. Культура управления на сегодняшний день нацелена на использование информационных и интеллектуальных технологий.

    Процесс управления в свою очередь опирается на определенные аспекты, например, на этикетно-нравственный аспект управления, который основывается на изменении ценностей и внедрение их в сознание.   Функциональный аспект культуры управления ориентирован на выполнение задачи и выбор стиля управления. Функциональный аспект управленческой культуры взаимосвязан с ориентацией на решение задач и выбор стилей.  Содержательный аспект управленческой культуры имеет тенденцию к соционормативности, предполагает правильную программу последовательных действий, соответствующую требованиям современных запросов.

    Среди главных  ошибок культуры управления, можно выделить такие как: перенесение общего негативного впечатления на оценку конкретных поступков, переоценка основной информации о субъекте, так называемый «эффект новизны», снисходительности и противоположный ему эффект «прокурора». Информационные негативы культуры управления располагаются в промежутке от информационного дефицита до информационного переизбытка.

     Часто выдвигаются  такие негативы социально портрета  реального российского управленца: необязательность в выполнении обещанного, запрет на высказывание собственного мнения и критику начальства;  высокий уровень тревожности; распределение должностей в зависимости от удобства; равнение на то, «как все», мертвая привязка к должностным местам и портфелям; громкая лесть в отношении власть предержащих и так далее.

      Одна из самых известных типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому тип он идентифицировал с соответствующим ему олимпийского бога:

1) Культура власти (Зевса). Отличается личной властью, источником которой являются большие объемы ресурсов. Организации, поддерживающие такую культуру, имеют достаточно жесткую структуру, управление в большей степени централизовано, правил и процедур не много, но они авторитарны и  подавляют проявление инициативы работников, осуществляют строгий контроль. Успех может заключаться в высокой квалификации руководителя и своевременностью выявления и решения проблем. Это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

2) Ролевая культура (культура Аполлона). Культура, которой характерна бюрократия, основывается на системе строгих правил и инструкций, характеризуется четким распределением ролей, прав, обязанностей. Она негибка, и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3) Культура задачи (культура Афины). Такой тип культуры приспособлен к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, так как главное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем.

4) Культура личности (культура Диониса). Такая культура связана с эмоциональным началом и основывается на творческих решениях, объединяя людей для достижения индивидуальных целей⁸.

     Принято считать, что, находясь на стадии зарождения организации в ее управлении  чаще преобладает культура власти, ролевая культура характеризует стадию роста, а стадию стабильного развития  определяет культура задачи, которую еще называют культурой личности, в кризисе же отдается предпочтение культуре власти. Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики управленческой культуры и выделили пять типов организаций:

 

• Организация с параноидной культурой. Такая организация чаще характеризуется централизацией власти, боязнью риска, недоверчивостью и страхом, в ней преобладает тотальный контроль.
• Организация с принудительной культурой. Руководство подобной организации стремится к совершенству и недопусканию ошибок и неопределенностей. Такая организация строится на иерархии и принципах формальных отношений.
• Организация с драматической культурой. Руководители и работники активны, импульсивны, навязчивы, пытаются добиться внешнего  успеха, часто рискуют. Развитие здесь нестабильно велика вероятность культуры.
• Организация с депрессивной культурой. Может выжить лишь в стабильных регулируемых условиях без высокой конкуренции.
• Организация с шизоидной культурой. Власть в такой организации принадлежит руководству среднего звена, которое преследует лишь личные цели, и основывается на сокрытии информации⁹.

    Успех работы организации чаще в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Стабильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс взаимодействия, на основе которого принимаются важные решения, упрощают сотрудничество на основе доверия.

     Таким образом, в данном параграфе я представила основные типологии культуры управления, выяснила, в чем заключаются основные противоречия ее развития.  На мой взгляд, есть еще одна сложность в противоречии развития, заключающаяся в проблеме коммуникационных противоречий. При создании коллектива руководитель опирается на коммуникационные взаимодействия. С некой точки зрения, работа по созданию коллектива может быть даже важнее, чем организация самого рабочего процесса. Процесс выстраивания  коммуникационных взаимодействий в организации происходит как с помощью формальных отношений (с помощью правил, норм, инструкций, принципов), так и с помощью неформальных отношений (традиций, культуры). Взаимоотношения могут варьироваться от полной поддержки до противоречий и сильной конфронтации.

    Если руководитель всегда и полностью поддерживается всеми работниками фирмы, то это может говорить о неблагополучии и свидетельствовать об отсутствии информации у сотрудников или об их некомпетентности. Нечасто полную поддержку руководству связывают с явным авторитетом руководителя. При этом авторитетный руководитель должен помнить о том, что опираться можно «только на то, что сопротивляется».

   В результате взаимодействия сторон с разным уровнем восприятия и оценок разнообразных явлений, процессов и информации возникает противоречие. Вся эта противоречивость может быть сведена к трем основным видам: системным, производственным и личностным. Первые отражают противоречия, которые возникают между управляющей и управляемой подсистемами. Противоречия производственного характера возникают по на основе развития производственных процессов, выбора используемых технологий  или новой продукции. Противоречия личностного характера появляются в процессе столкновение личных интересов.

     В компаниях с высокой продуктивной работой хорошо понимают, что четко отлаженные коммуникации залог правильного обмена информацией и дружеской поддержки коллег. У работников организации существует снемало способов выражения уважения и почтения друг к другу, например, они могут это сделать в прямом откровенном разговоре, в котором не будет лести и необоснованных похвал, еще это можно осуществить с помощью беспристрастной оценки, терпеливого восприятия критики и совместной попытки поиска возможности создания чего-то новое. Но для этакой работы в компании должен быть соответствующий уровень культуры управления.

   

 

 

 

 

3. Управление качеством культуры как фактор ее модернизации.

 

 

   Культура предприятия с экономической точки зрения - это достигнутый в процессе ее деятельности показатель развития материального и духовного потенциалов, который проявляется в формах и способах грамотной организации труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей. Культуру можно подразделить на материальную и духовную. Материальная культура воспроизводит духовную, пошагово переводя культуру управления организации на качественно новый уровень. Качество культуры управления – один из главных показателей ее эффективности, для того, чтобы повысить качество, необходимо постоянно стремиться модернизировать структуру культуры управления. Модернизация – улучшение, усовершенствование, обновление. Процесс модернизации управленческой культуры направлен на приведение ее в соответствие с новыми нормами, требованиями и показателями качества.

    Любая организация, которая уже существует достаточно продолжительный срок, обладает сложившейся культурой, которая в некоторой степени соответствует ее миссии и целям, а степень этого соответствия  является показателем качества культуры организации, которое определяется:

• качеством целей организации и степенью их общественной значимости;
• качеством управления, направленного на достижения целей;
• качеством личностных характеристик высшего руководства;
• качеством производственной среды организации;
• культурой целеполагания;
• культурой организации трудовой деятельности персонала;
• культурой мотивации персонала, а именно уровнем развития корпоративной идеологии и внутренней духовной культуры в организации;
• культурой мониторинга изменений в характеристиках состояния организации.

    Особенности взаимосвязи компонентов культуры организации:

• личные качества руководителей организации определяют качество культуры ведения бизнеса, в свою очередь качество ведения бизнеса в формирует внешний имидж организации и ее финансовые капиталы. Часто на этом фоне повышается качество материального стимулирования работников организации, улучшение качества условий труда, и так далее;
• личные качества руководителей в определенной степени влияют на культуру организации, ее качество;
• качество производственной среды – один из значимых способов мотивации персонала и клиентов, часто определяется личными качествами руководства и культурой управления организацией в целом;
• качество культуры мотивации, являющееся одним из компонентов менеджмента в целом, может определять качество культуры организации, при этом взаимодействует с другими ее компонентами¹⁰.

Формирование управленческой культуры предполагает формирование таких  ее функциональных элементов, как:

• культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации;
• деловая обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;
• культура производственной среды;
• культура менеджмента как объекта управления - модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации¹¹.

  Я считаю, что процесс модернизации и усовершенствования управленческой культуры предполагает формирование или переориентирование главных ее компонентов. Модернизация культуры организации может быть обеспечена с помощью соблюдения основных принципов, например можно изменить качество ценностей и их приоритетных направлений, устанавливать мониторинг за внедрением и статусом новых ценностей в соответствии с их приоритетами, изменять стиль руководства, организационную структуру, увеличивать значимость мотивации, и так далее. В основном своем значении модернизация направлена на повышение качества производимых товаров или оказываемых услуг. Хотя, проведение процесса модернизации культуры может оказаться непростым для руководителей, нельзя забывать о его важности и некоторых аспектах даже необходимости. Без процесса модернизации может начаться спад управленческой культуры и уже тогда восстанавливать ее будет гораздо сложнее, чем просто поддерживать и периодически правильно модернизировать.

     Успех проводимого  изменения качество новой управленческой культуры зависит от целеустремленности высшего руководства предприятия, культуры планирования и последовательности осуществления запланированных действий, направленных на модернизацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Модернизация культуры управления.

 

2.1 Исследование  культуры управления ОАО «Лукойл».

 

   В 2010 году в российской нефтяной компании ОАО «Лукойл» было проведено исследование качества управления и методов модернизации управленческой культуры. Для более глубокого изучения темы своей курсовой работы я провела вторичный анализ этого исследования и сделала определенные выводы.