Совершенствование системы управления мотивацией персонала в современной организации на примере ИП "Заиров""

Экономические методы управления должны быть реализованы в предлагаемой системе следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального  стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне  форм стимулирования, разработанных  в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу  ОАО МЭЗ «Лискинский» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность  методов в менеджменте достигается  при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов  организационно-распорядительными  и дополнении морального стимулировании социально-психолгической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального  уровня среднего и низшего управленческого  звена ИП «Заиров» на первоначальный период внедрения новой системы  оплаты труда необходимо создать  матричную структуру управления проектом. Организацию изменения  сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой  структуре как «руководитель  проекта». В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение  информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня (отделы ЕЖК), внедрение новой  системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением  производственных задач и организации  работы ответственных лиц.

Ответственные лица, обозначенные в структуре как «Ответственные №1 и №2» занимаются работой по непосредственному внедрению элементов  системы мотивации среди определенных категорий работников. Так, «Ответственный №1» занимается работой по стимулированию и информационным обеспечением оперативных  управляющих: мастеров, начальников, слесарей. «Ответственный №2» занимается мотивацией производственного персонала к повышению производительности труда.

Для осуществления организации  работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые  имеют в распоряжении всю необходимую  для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с  результатами внедрения данного  проекта и представляет собой  совокупность материального и морального стимулирования.

Оценивая экономическую  эффективность внедрения разработанной  системы оплаты труда, отметим, что  основной экономический показатель, на который воздействует новая система  мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного  процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости  спроса при существующем технологическом  процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую  систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки  предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе  участия работников в прибыли  предприятия. Планируемый процент  отчислений, составит 30% от прироста прибыли  предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения  новой системы оплаты труда ИП «Заиров», то есть обеспечат прирост  чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта позволит увеличить  общий фонд оплаты труда ИП «Заиров» в несколько раз, получив при  этом прирост валовой прибыли.

Для достижения предложенной системы материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

3.3 Использование  социально-психологических факторов  в процессе стимулирования персонала

Говоря об использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих  секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала  на ИП «Заиров» неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– Развитие системы управления конфликтами,

– Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации  в указанных направлениях.

Психологический климат как  термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления уделяли мало внимания и  рассматривали преимущественно  технические моменты, связанные  с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая  задача управления. Психологический  климат в коллективе является одним  из важнейших условий повышения  эффективности. Устойчивый психологический  климат характеризуется стабильностью  коллектива и удовольствием, с которым  люди ходят на работу²².

Нормальный психологический  климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном  психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт-это различные точки  зрения на одно и то же явление, и  если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях, конфликт перерастает в  деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.

Она характеризуется расширением  зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим  и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и  психологически мотивированном вмешательстве  третьего лица (руководителя, неформального  лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме  взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение  недоразумений, поиск точек соприкосновения  и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического  антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением  отрицательных эмоций, которое разрушается  взрывом. Доводить ли до взрыва или  постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства  и недостатки. В частности, допустить  взрыв или даже спровоцировать его  руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке  основной части коллектива и хочет  развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли  общую точку зрения), но и в  эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный  конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных  предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения  и наказания в коллективе реальному  вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет  недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.

Избежать конфликтной  ситуации полностью не возможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента²³.

Управленческому персоналу  на ИП «Заиров» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение  и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений  и должностных лиц, создание и  поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуре организации, постановка и развитие организационных  целей, стимулирование работников в  решении общеорганизационных проблем  и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаружить возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, аследовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. В современной литературе существует много определений организационной  культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским и А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура – «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий»²⁴.

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы ОАО МЭЗ «Лискинский»:

– Поведение руководителя.

Безусловно, руководителю следует  начать с себя. Давно доказано, что  люди лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

– Обучение персонала.

Обучение и повышение  квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые  знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим  инструментом пропаганды и закрепления  желательного отношения к делу, к  организации и разъяснения того, какое поведение организация  ожидает от своих работников, какое  поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

– Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы построения системы  стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы  поведения и рабочие результаты, в которых находит полное выражение  содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

– Организационные традиции и порядки.

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях  и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут  повлиять даже разовые отступления  от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство  один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства  разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм  и желание персонала работать в полную силу.