Управление затратами на закупки в современной организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

 

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

Кафедра   Логистики

 

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 

по дисциплине: «Логистика снабжения»

на тему: «Управление затратами на закупки в современной организации»

 

 

Выполнил студент

заочной формы обучения

специальности ЛгиУЦП

5 курса, группы ЛгиУЦП-6-10/1

№ студенческого билета

(зачетной  книжки) 10-0080                                            Зорин Роман

                                                                                         Александрович

 

 

Руководитель проекта

 

К.э.н.                                                                                   Ефимова

                                                                                 ВикторияВикторовна

                                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

Москва – 2015

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1.Аналитическая часть 

Краткая характеристика объекта исследования…………………………..4

Краткая характеристика производственно-хозяйственной

деятельности предприятия……………………………………………………5

Затраты…………………………………………………………………………..6

Обзор логистической деятельности………………………………………….7

Анализ материальных потоков………………………………………………8

Анализ действующей системы снабжения………………………………….9

Причины, препятствующие

эффективному функционированию сети......................................................10

2.Научно-методическая часть.

Исследование современного состояния проблемы……………………….11

Влияние кризиса……………………………………………………………....12

Исследование способов решения проблемы……………………………….12

3.Проектная часть……………………………………………………………..15

Планирование организацией разработки и внедрения проектных мероприятний…………………………………………………………………18

Заключение…………………………………………………………………… 20

Список используемых источников…………………………………………21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Тема затрат на закупки в ресторанной сфере сейчас одна из самых актуальных в России и особенно в Москве. В ресторане, как и во многих других предприятиях, прибыль зависит от себестоимости. И при росте себестоимости нельзя просто поднять цены, есть риск, что гости уйдут к конкурентам, чья политика в отношении себестоимости и закупок более грамотная. Кризис, он как «боржоми», избавляет от лишнего. С рынка уходят слабые. Становятся крепче сильные. Управление закупками и так дело непростое, особенно, когда скачет курс, вводят санкции, падает спрос.

Проблемами, с которыми сталкиваются российские рестораторы, являются различия в качестве продуктов местного производства (связанные с большой географической протяженностью страны), огромное число поставщиков и дистрибьюторов и — непредсказуемые и сложные таможенные правила импорта. В результате бесперебойное снабжение определенными ингредиентами становится непростой задачей. Это особенно ощущается, если ресторан расположен за пределами крупных городов. Даже самый амбициозный повар рискует не соблюсти стандарты качества.

У рестораторов всегда бывает две трудносовместимых задачи – сделать свое заведение популярным среди людей, и при этом получать максимальные прибыли. Первая задача требует покупать лучшие (а значит – дорогие) продукты, без которых трудно угодить клиентам, каков бы мастер ни был повар. Вторая – наоборот, требует экономить на продуктах, как главной затратной статьи расходов.

Вопрос «как заработать больше» уже не стоит. Сейчас актуален другой вопрос - «как потратить меньше». В попытках сократить свои издержки рестораторы пробуют использовать разные механизмы - от увольнения персонала и сокращения зарплат до уменьшения порций и повышения цен в меню. Давайте оставим неразумные и антигуманные идеи в стороне и поговорим о действенных и безвредных - а порой даже радостных для гостей - способах уменьшения себестоимость ресторанных блюд. 

Мне, как человеку, трудящимся на фронте блюд и напитков, есть, о чём поведать прямо «из под ножа». Например, как развивается, несмотря на все трудности, сеть винотек-баров «WineExpress».

Рассмотрим возникшие проблемы, пути их решения, применяемые меры, возможности, трудности, теоретические приёмы из логистических структур, дадим оценки и поговорим о перспективах.

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткая характеристика объекта исследования

 

ООО «Вайн Экспресс»1 создано в 2012 г и является дочерним  предприятием компании-поставщика элитного алкоголя «Алианта Групп»2, которая работает на Российском рынке более 20 лет.

Вайн Экспресс представляет собой развивающуюся сеть компактных баров-винотек, открывающихся на крупных транспортных узлах города Москвы(на данный момент открыты 2 объекта на Курском и Павелецком вокзалах, в июле 2015 г планируется открытие на Белорусском Вокзале).

Как можно понять из названия в винотеках реализуется прежде всего ассортимент вина «Алианты Групп», более 200 позиций, а так же безалкогольные напитки(кофе, чай, лимонады, вода, соки),закуски и горячие блюда, а так же десерты, одним словом-полноценный ресторан на площади 60 м2(очень компактно).

Компания работает с известными поставщиками, такими как «Уренхольт»,»Респект», «ДримХаус», «Айсберри», «ГлобалФудс», «Старый Мастер»,  «НТС», «Австралийский дом», «Меридиан», «Альмин»…Все они являются участниками выставок «ПИР-Экспо» и «Прод-Экспо» 2014 и 2015.

Так же WE является партнёром ОАО «РЖД»

Цель компании-стать сетью винных баров на транспортных узлах и обеспечивать максимальный комфорт пассажирам «Аэроэкспресса», «Ласточки», «Стрижа», «Сапсана» и других.

Вайн Экспресс-не просто алкогольный бар. Это заведение-храм культуры потребления вина, несёт информационную поддержку своим гостям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткая характеристика производственно-хозяйственно деятельности ресторана

Средний месячный/дневной оборот одной винотеки 1,5млн/50т руб на Курском, 1,8/60 т млн руб на Павелецком. Точка безубыточности составляет 1,4-1,6 млн.

 

 

 

Затраты

В последнее время фудкост(общая процентная себестоимость от выручки)

Составил 35%. Это очень высокая цифра. Для успешного ведения бизнеса фудкост не должен превышать 18%. А переменные затраты не превышать 30%.

Уровень списаний достигает почти  5%, хотя не должен превышать и 2%.

Поэтому в данное время ведётся строгая ценовая политика как с поставщиками, так и с меню.Приходится увеличивать количество поставщиков, но за счёт этого уменьшается себестоимость значительной части продуктов. Так, например, мы поменяли поставщика мороженного, и если раньше себестоимость его была 90 р за 50г, то теперь она стала 27р, что в 3 раза меньше, при этом потеря в качестве заметна, но не в 3 раза, максимум на 30%, то есть на 1/3.Хотя для этого пришлось добавить ещё одного поставщика. Относительно снабжения, приходится так же закупать хозматериалы, инвентарь и питание персонала. Всё это-разные статьи расходов.В среднем на каждую статью прописывается 15000р,но в апреле например эта статья была превышена почти в три раза,вследствие чего приходится вводить реформы по экономии данных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Обзор логистической системы предприятия

Продукты поступают на точки по классической схеме: менеджер или

управляющий делает заказ у поставщика как правило за день до поставки, предварительно сняв остатки. Заказ делается на минимальную сумму и, экак правило, на несколько дней. Учитывается  свободное место в морозильниках и холодильниках, а так же уровень спроса по дням(ближе к пятнице он максимальный, ближе к понедельнику-минимальный) 

Поставка приходит вместе с накладной и счётом(оплата по безналу,в основном по срокам до 10 рабочих дней)

Все продукты подобраны таким образом, что не требуют специфический условий хранения, допускают однократную заморозку, и могут долго пролежать в холодильнике, либо их можно обработать и быстро реализовать.

Так же с недавнего времени функционирует заготовочный цех сети, в нём продукты доводятся до состояния полуфабрикатов, сохраняя натуральность, далее «вакуумируются», фасуются часть из них замораживают и отправляют на хранение, чтобы в дальнейшем распределять по точкам, которые так же делают заказ в цех. Проблемой здесь является то, что возят такие доставки управляющие, бармены, менеджеры тем, кому «по пути» или есть время заехать. Часто это бывает без специальных условий,пусть и по накладной перемещения, за свой счёт, одним словом, на голом энтузиазме. Наличие цеха позволило уменьшить себестоимость продукции, скорость отдачи блюд, увеличить свободное место в холодильниках. Но такая система не очень удобна, здесь спасает только небольшая удалённость точек друг от друга.

Все заказы делаются по мере израсходования, но случается и «перетаривание», и приходится либо выводить продукт, либо продавать его по спец цене.

Схема перемещения продукции и полуфабрикатов между цехом и точками

            -перемещение продуктов                       -перемещение полуфабрикатов

 

                        Анализ входящих материальных потоков

 

Номенклатура, ассортимент и количество закупаемых продуктов.

Номенклатура прописывается в программах 1С, а так же StoreHouse,классическая схема в реторанке.

 

 

 

 

Ассортимент продукции

 

-более 150 позиций  вина, заказывается у поставщика  «Вино-онлайн», указывается Наименование  производителя, сорт винограда, апеласьон, категория, цвет, сахар. Например «Жан  Дюрюп Шабли Шато Де Малини  ШАРДОНЕ бел сух» Закупается  примерно 40 коробок в неделю, вино  хранится на винных полках  и в винных холодильниках. Раз  в неделю, на субботу, На сумму 100 т.р.

 

-Продукты. Более 200 позиций. Заказ делается в компаниях  «Респект», «ГлобалФудс», «Меридиан». Указывается наименование продукта, желаемое количество, согласуется  цена и время доставки. В любое  время делается заказ, доставка  в течение 8 часов.Приходят в коробках и в открытом виде, либо в спецтаре. На сумму от 3000 р.

 

-Десерты, выпечка. 15 позиций. Компания «Уренхольт»  Приходят как п/ф в замороженном  виде. Хранятся в морозилке 2*0,8*0,6, по мере необходимости выкладываются  на витрину. Заказ примерно раз  в неделю от 8000р.

 

-Пиво, соки, воды. Компания «Старый Мастер»  заказ от 5 палетов любой позиции. Примерно раз в неделю на  сумму 6000р.

 

-Кофе/Чай. Компания  «ДримХаус». Заказ от 3000 р. Примерно  раз в две недели.  Маленькая  коробка, не требует разгрузки. 

 

Бывает так, что поставки приходят почти все в один день, это не очень удобно,

Т.к все могут приехать разом. А время бесплатной стоянки на вокзалах ограничено.

 

Так же в виду того, что приходится встречать и принимать поставку самостоятельно(нет грузчика) заказ делается на тот день, в котором работают преимущественно пацаны.

 

Интенсивность потока примерно 5-6 поставок в неделю. Все поставки назначаются на первую половину дня во временном диапазоне 9-12 ч, 12-15 ч. Как правило, выполняются они поставщиками без сильных отклонений.

 

Анализ функционирования действующей системы снабжения исследуемого объекта

В силу того, что продукция не реализуется в промышленных объёмах,

Заказы делаются «впритык», так, чтобы хватило. Здесь важно не допустить списаний и «стопов». Для этого каждый день согласуются приоритеты по продажам, например нужно продать «стейк из лосося» в количестве 5 порций, и официанты будут делать всё возможное для того, чтобы гости заказывали именно его. Не всегда это получается, но попытаться всегда стоит. Остатки продуктов сканируются ежедневно, так же снимается «расход блюд по категориям». Это помогает выявить какие блюда продаются лучше/хуже, чтобы можно было внести в них какие-то изменения, либо в само меню.

Поставщики у нас различного характера. «Уренхольт» везёт выпечку из Франции, «Респект» закупается на Даниловском Рынке, «Старый Мастер сотрудничает как с зарубежными производителями, так и с отечественными.

Альмин расположил свои склады в центре Москвы, но сам ничего не производит, они всего лишь мелкооптовая фирма.

Со всеми поставщиками мы заключаем договор, проводя накануне дегустации либо тесты. Работаем по безналичному расчёту и, как правило, для каждого являемся VIP заказчиком. Это придаёт безупречности в работе поставщиков, процент брака минимален, задержек практически нет.

Из-за санкций некоторые поставщики подняли цены слишком высоко,потому что они покупали за евро, а продавать должны за рубли.Один из этих поставщиков «Просто и со вкусом», возил твары из Италии. Мы были вынуждены найти других для заказа определённой продукции. Частично это увеличило себестоимость, но прибавило в качестве и размерах порции, так что было не стыдно поднять цены.

 

 

 

Тем не менее, контролировать поставщиков приходится довольно строго. Часто случается скачок цены на определённое сырьё, причём необоснованное, и в этом плане мы обратили внимание, что поставщик в таких случаях надеется, что принимающая сторона не обратит внимания на цену. Периодически случается большой разброс цен в накладной и в прайсе, что так же вызывает вопросы к менеджеру этого поставщика. Но в целом процент брака, если вовремя его выявить и принять меры, составляет не более 3%. По срокам и скорости поставок так же нет претензий.