Управление товарными потоками в СЗАО "ОМЕГА"

 Источник: Ельдештейн Ю.М. ЛОГИСТИКА электронный учебно-методический комплекс

 

Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха, непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной  продукции в места хранения.

Слабая взаимосвязь  производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

В современных условиях можно выделить три подхода к  повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Первый подход – усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй – достижение необходимого уровня координации через организационные  преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации  управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции и т.д. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия [23 с., 119].

Общим подходом к объединению логистики  в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением трудностей: в частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

Третий подход представляет собой  повышение эффективности логистической  деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оптимальности логистических  процессов выступает прибыль  предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

 

С_П + С_ОБ ® min,

 

где С_П – издержки производства;

С_ОБ – издержки обращения.

Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может  быть определена по формуле:

 

,

 

где R – норма прибыли процесса товародвижения;

S – торговая выручка предприятия;

C_ТД – издержки товародвижения.

Возможными  направлениями деятельности для  обеспечения высокой эффективности  логистики следует считать:

• интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;
• экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;
• определение наиболее экономичных размеров отгрузок;
• выбор способов перевозок и видов транспорта;
• выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

Методы анализа и  пути снижения уровня логистических  затрат.

Выделяют следующие  методы анализа логистических затрат:

1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.
2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.
3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям. [9 с., 51].

Пути снижения уровня логистических затрат:

• Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
• Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
• Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
• Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
• Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
• Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
• Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.
• Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
• Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
• Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

Для систематизации логистических  процессов, а также внедрения  логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в  организационной структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.

На предприятии, имеющем  службу логистики все функции, необходимые  для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно  управляемый механизм, позволяющий  решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция – анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.

Одним из подходов к организации  работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия. Преимуществами такой работы являются:

• объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;
• перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;
• повышение качества принимаемых решений;
• повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;
• ускорение определения и решения логистических задач и др.

Такие команды могут  успешно функционировать и приносить  реальную пользу предприятию если:

- команда состоит не менее чем из десяти сотрудников,

- команда сформирована по принципу добровольности,

- ее возглавляет специалист по логистике,

- работа не затягивается по срокам,

- объем входящей и выходящей документации минимален,

- команда имеет ясные и конкретные цели в области логистики,

- команда получает в результате своей деятельности адекватную отдачу, причем речь идет не об отдельных членах, а о всей команде в целом.

Серьезным достижением  производственных предприятий является создание специализированной службы логистики  на предприятии, что позволяет со значительно большей компетентностью  и гибкостью решать логистические проблемы, возникающие перед предприятием. Для этого предприятие должно иметь в своем штате специалиста (или специалистов) по логистике. Этот специалист должен располагать официальными полномочиями своей должности, которые дают ему право принимать решения, в том числе и кадровые (по приему на работу и увольнению своих сотрудников). Руководитель логистической службы должен подчиняться одному из заместителей директора предприятия, а нередко и самому директору, что придает ему более значительный статус в управленческой иерархии, который является весьма немаловажным фактором взаимоотношений логистической службы с традиционными функциональными подразделениями предприятия. [27 с., 82].

Логистический персонал по своим должностным обязанностям и функциям ничем не отличается от любого другого персонала. Однако принципы управления этим персоналом имеют некоторые особенности, а именно:

- важным является стимулирование самостоятельности и предприимчивости, поощряется творческий подход к решению возникающих проблем и некоторая степень риска при принятии решений;

-  максимальное приближение к процессу обслуживания потребителей - заказ и требования потребителя являются законом для логиста вне зависимости от желаний и удобства работы производственных и функциональных подразделений предприятия;

- верность своей миссии, своему делу, несмотря на обычное и естественное сопротивление функциональных служб, а также их явное и скрытое сопротивление реальной деятельности логистической службы.

Оценка работы логистической службы на предприятии проводится по нескольким направлениям, в том числе по признакам сокращения времени выполнения заказов, улучшения обслуживания потребителей, достижения уровня качества производимой продукции до 99%, а также по отношению объема полученного предприятием дохода за определенный временной период к среднесписочному составу логистической службы.

Перспективным направлением в области управления логистическими функциями предприятия является привлечение им сторонних организаций, так называемых, логистических посредников, оказывающих услуги, типа консалтинговых, а также участвующих непосредственно в процессах снабжения и дистрибьюции (торговые дома, оптово-посреднические компании, дистрибьюторы, агенты и т.д.).

Руководитель организации, прежде чем принимать решение о структурной перестройке своей организации должен обратить и проанализировать следующие основные моменты существующей деятельности, а именно:

• Если менеджеры предприятия большую часть времени уделяют исправлению ошибок, а не планируют мероприятия по предупреждению этих ошибок - значит управление неэффективно;
• Если менеджеры в большинстве случаев принимают решения за подчиненных, следует изменить схему выполнения работ и назначить новых ответственных за их исполнение;
• Если менеджеры повторно выполняют обязанности других подразделений фирмы, то следует предупредить их о строгом соблюдении своих должностных инструкций;
• Насколько централизовано руководство на фирме.
• Процесс продаж сильно страдает в том случае, если менеджеры фирмы плохо представляют себе, каким образом распределительная сеть предприятия делает деньги;
• Если главный менеджер компании удовлетворен процессом общего управления в компании - это верный признак скорой стагнации, поскольку всегда есть возможности для усовершенствования.