Разработка стратегии снабжения организации

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  и потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

 

Система стратегий экономической  организации включает в себя три  уровня принятия стратегических решений:

    1) общий или корпоративный. Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

    2) деловой или конкурентный. Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

    3) функциональный. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс планирования и реализации стратегии управления снабжением на предприятии.

 

Планирование  является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис.7). Планирование логистической деятельности – это систематический процесс  поиска возможностей действовать, прогнозирования  последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий  и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

 

Рис. 7. Кольцо управления.

 

 

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная  структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой  системе являются:

• документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.
• стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.
• организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;
• точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;
• согласованность. Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов), так и в рамках одного уровня (координация планов). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;
• непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;
• полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

 

Перед началом планирования необходимо четко  определить:

• объект планирования (что планируется);
• субъект планирования (кто планирует);
• горизонт планирования (на какой срок);
• средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
• методику планирования (как планировать);
• согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

 

 

К наиболее общим методам, применяемым  для разработки планов, относятся  следующие: переговоры, корректировка  предыдущих планов, различные интуитивные  методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

 

Все решения в зависимости от степени  их значимости для организации делятся  на три типа:

1. Стратегические  решения – наиболее важные, задающие  общее направление деятельности  организации, оказывают долгосрочное  влияние, требуют больших ресурсов  и считаются наиболее рискованными;

2. Тактические  решения связаны с реализацией  стратегии в среднесрочном плане,  прорабатываются на более детальном  уровне, требуют меньших ресурсов  и сопряжены с определенным  риском;

3. Операционные  решения наиболее проработаны  и касаются видов деятельности  на ближайшее время; для их  выполнения требуются достаточно  ограниченные ресурсы, а риск  небольшой.

 

Для получения информации о среде  ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический  аудит. Его цель состоит в сборе  значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический  аудит делится на внешний, который  занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации  и выявляющий участки, требующие  усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

 

• сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;
• возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

 

Ключевым  фактором среды, в которой ведется  бизнес, является тип спроса, который  обуславливает выбор «тощей»  или «динамичной» стратегий. Так, «тощая»  стратегия работает лучше всего  в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях  широкого ассортимента продукции, когда  сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда  операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные элементы управления  снабжения на предприятии.

 

 

Ни  одно предприятие, будь то производственное, торговое или относящееся к сфере  услуг, не является самодостаточным. Все  организации в разной степени  зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т.д.). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций в каждой организации.

 

Термины «закупка» и «снабжение» почти  взаимозаменяемы. В общем понимании  термин «закупка» описывает процесс  покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой  товара. Иными словами, при использовании  понятия «закупка» имеют в  виду фактическую покупку. Термин «снабжение»  имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т.д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

 

Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует  поставщиков о необходимости  поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности  на материалы, т. е. в первую очередь  связано с обработкой информации.

 

В широком  смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими  в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке канала снабжение  отправляет назад по каналу сообщения  о том, чего хотят потребители, и  вперед - сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого  начинаются переговоры, уточняющие условия  каждой поставки.

 

Снабжение важно также потому, что на него приходится значительная доля общих  расходов.

 

 

 

 

Заключение

 

Как видно  из данной работы, анализ среды –  очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и усыновления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижения к своим целям.

 

 Эта работа, которая сейчас является лишь  первой ступенью в комплексном  изучении стратегического менеджмента,  дает возможность:

 

• определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента

 

• постичь всю глубину науки управления

 

• помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления

 

• применить полученные теоретические наработки на практике.

 

 В ходе  работы, можно ответить на главные  вопросы (как понимать стратегическое  управление, каковы его сущность  и содержание; что такое стратегия  фирмы и как она вырабатывается), что:

 

• стратегическое управление является следствием миссии организации;

 

• стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

 

• стратегия является основой деятельности организации;

 

• в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

 

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

 

2. Волкер Г. Что и как нужно делать, чтобы стать предпринимателем. Практическое руководство для начинающих. – МИГ (Московская издательская группа) ТПЦ «Полифакт». Минск – Москва, 1991. – 128 с.

 

3. Уткин Э.А. Управление компанией.  – М.: Ассоциация авторов и  издателей «ТАНДЕМ». Издательство  ЭКМОС, 1997 – 304 с.