Концепция TQM в структуре логистического менеджмента

Еще один японский метод, требующий, наоборот, значительных инвестиций - метод kairyo (метод крупных улучшений). Этот стиль связан с инновациями, но в противоположность методу kaizen, не требует вовлечения всего персонала. В этом случае улучшения фактически покупаются в других компаний в виде новых технологий. Этот подход применяется для решения конкретных целей. Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.

1.2. Концепции Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, К. Исикавы, А.Фейгенбаума,  Г. Тагути.

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран  и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории проверены по критерию эффективности, объединяют все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Данные концепции отражают возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Концепция Э. Деминга.

Первую концепцию разработал Деминг. В 1950г. на семинаре в Токио, проводившемся  для руководителей 45 крупнейших компаний Японии, он изложил свои 14 постулатов. Система реализации на практике этих четырнадцати принципов в промышленности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством. Основная заслуга в разработке этой системе принадлежит Японии.

После окончания Второй Мировой  Войны экономики России, Японии, стран Западной Европы находились в  упадке. Наиболее благополучной экономикой была экономика США. После Второй Мировой Войны мировой рынок  стал быстро насыщаться товарами и  начал требовать продукцию высокого качества. В Японии разразился острый кризис: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, население страны было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодна для сельского хозяйства. Страна практически не имела собственных природных ресурсов. Японская нация встала перед выбором: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

В 1947г. в Японию была направлена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В группу также входил Эдвард У. Деминг - американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании Western Electric. В конце Второй Мировой Войны он работал консультантом в статистическом центре в Вашингтоне и в 1947г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженером (JUSE). Внимательно изучив положение в японской экономике, он в 1950г. вступил на семинаре перед японскими промышленниками и изложил свою концепцию, которая была с благодарностью воспринята японцами.

Результат оказался великолепным - в начале 60-х гг. Япония вышла  на передовые позиции в мире в  ряде отраслей промышленности, а через  некоторое время весь мир  заговорил  о японском чуде, восхищаясь им до нашего времени.

Идею преобразования послевоенной экономики Э. Деминг изложил в следующих 14 постулатах.

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия: Примите  новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью  от массового контроля: Уничтожайте  потребность в массовых проверках  и инспекции как способе достижения  качества, прежде всего путем  «встраивания» качества в продукцию.  Требуйте статистических свидетельств  «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой  закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой,  требуйте серьезных подтверждений  ее качества. Уменьшите число  поставщиков одного и того  же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс.  Улучшайте постоянно, сегодня  и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.  Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику  подготовку и переподготовку  кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство.  Усвойте и введите в практику  лидерство как метод работы, имеющий  целью помочь работникам выполнять  их работу наилучшим образом.  Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте  эффективные двухсторонние связи  и используйте другие средства  для искоренения страхов, опасений  и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

9. Разрушьте барьеры между  подразделениями, службами, отделениями.  Люди из различных функциональных  подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10. Откажитесь от пустых  лозунгов и призывов. Откажитесь  от использования плакатов, лозунгов  и призывов к работникам, которые  требуют от них бездефектной  работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные  числовые нормы и задания. Устраните  рабочие инструкции и стандарты,  которые устанавливают произвольные  нормы, квоты для работников  и количественные задания для  руководителей. Замените их поддержкой  и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом. Устраните  барьеры, которые обкрадывают  рабочих и руководителей, лишая  их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление  к образованию. Учредите энергичную  программу образования и поддержки  самоусовершенствования для всех  работников. Организации нужны не  просто люди, ей нужны работники,  совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела[7].

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Руководствуясь этими положениями, компания может избежать так называемых пяти «смертельных болезней», которые были также выявлены Эдвардом Демингом. Такие «болезни» должны быть устранены, чтобы обеспечить успешную реализацию TQM.

Пять «смертельных болезней»:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды[7].

Концепция Джурана.

Джозеф М. Джуран первым высказал необходимость перехода от контроля качества к управлению качеством. Он разработал знаменитую «спираль качества» (спираль Джурана), которая представляет собой вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившую прообразом многих появившихся позже моделей.

Джозеф Джуран является также  автором концепции AQI - концепции  ежегодного улучшения качества. Улучшение  качества по Джурану - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В филосфии же менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции ежегодного улучшения качества уделяется разработке стратегических решений, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Далее мы рассмотрим основные принципы концепции AQI:

1). планирование руководством  улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

2). разработка мероприятий,  направленных на исключение и  предупреждение ошибок в области  управления качеством; 

3). переход от администрирования  (приказов сверху) к планомерному  управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для практической реализации данной концепции  на предприятии  разрабатывается ряд мероприятий, который включает:

• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.

Концепция Кросби.

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских гуру в области качества. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.