Взаимосвязь организации и внешней среды

В некоторых общинах  политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Поэтому многие организации  прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными. [12, с.90]

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3: Анализ внешней среды

Анализ внешней  среды позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху предприятия или, наоборот, ему препятствующие. По мере усиления динамизма среды  такой анализ  становится жизненно важным для  предприятия фактором, определяющим его выживание. [Приложение 1] [2, с.36]

Анализ внешней среды предполагает:

1. Выделение факторов внешней среды, являющихся источником возможных благоприятных возможностей и угроз;
2. Сбор информации относительно отдельных факторов;
3. Анализ собранной информации и выработку рекомендаций по направлениям действий (стратегиям) при определенном сочетании факторов внешней среды. [3, с.100]

На практике анализ внешней  среды включает:                                                                                                                         

• всестороннюю оценку стратегического положения предприятия, его конкурентной позиции в отрасли, инвестиционной привлекательности предприятия и отрасли в целом;
• изучение основных источников внешнего воздействия, его характера, интенсивности и продолжительности;
• прогнозирование поведения субъектов внешней среды, предвидение факторов, которые сегодня либо зарождаются, либо пока отсутствуют;
• разработку стратегий различного уровня (корпоративной, бизнеса, функциональных), а также долго- и средне- срочных планов и прогнозов в целях нейтрализации или минимизации негативного влияния внешних угроз и подготовку к реализации новых возможностей, предоставляемых внешней средой;
• решение ряда оперативных задач менеджмента.

Следует отметить, что  степень значимости анализа внешней среды дня стратегического менеджмента зависит от многих обстоятельств. В первую очередь – от характеристики самой среды: чем выше ее сложность, динамичность и непредсказуемость, тем важнее глубина, серьёзность и детализация анализа и синтеза ее факторов. Другая детерминанта – фаза жизненного цикла предприятия (исследование внешней среды особенно актуально на фазах кризиса, зарождения и развития). Анализ факторов внешней среды крайне необходим также для предприятий с короткими жизненными циклами продукции и технологии, а также относящихся к высокотехнологичным отраслям с высоким уровнем конкуренции и т.д. [6, с.83]

Кратко охарактеризуем подходы, которые можно использовать при анализе факторов внешней среды.

Направления анализа  внешней среды могут быть определены, ориентируясь на так называемый SТЕР подход (РЕSТ – другой порядок тех же факторов), включающий социальные, технологические, экономические и политические факторы. Иногда добавляются экологические факторы (РЕЕSТ или SТЕЕР-факторы). Правовые факторы включаются в политические факторы, видимо, потому что в случае их выделения в отдельную группу трудно придумать благозвучную аббревиатуру. А эти факторы имеют многоуровневый многоплановый самостоятельный характер и включают факторы законодательной системы страны, международные правовые документы, законодательные ограничения, стандарты и нормативы производственного характера. Недостатком SТЕР подхода  является то, что самостоятельно не представлены финансовые факторы, не учитываются также факторы микровнешней среды (об этих факторах речь как раз и пойдет в SWOT -анализе).

Очевидно, что выделение  факторов внешней среды на основе данного подхода не имеет содержательной методической основы. Лучше не просто констатировать наличие каких-то факторов, изучать их динамику и взаимовлияния, а проводить анализ внешней среды в направлении выявления благоприятного воздействия факторов (определение возможностей) и неблагоприятного воздействия факторов (угроз), то есть осуществлять эти исследования в рамках SWOT- анализа. Данный вид анализа методически проработан значительно глубже, нежели SТЕР подход. SWOT – анализ используется исследователями чаще остальных методов, поэтому в данной курсовой работе мы подробнее рассмотрим именно SWOT – анализ.

Технология SWOT - анализа предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Наиболее ценные практические результаты получаются, когда SWOT - анализ проводится для каждого продукта (группы продуктов) и каждого рынка по отдельности, поскольку многие факторы внутренней и внешней сред могут быть разными для конкретных рынков и продуктов.

Конкретизируя вышеизложенное, можно предложить следующую последовательность шагов по реализации SWOT-анализа:

1. Выбирается объект применения данного метода – организация в целом, отдельная стратегическая хозяйственная единица (СХЕ), отдельная группа продуктов (отдельный продукт), совокупность рынков или один конкретный рынок;
2. Проводится исследование внутренней среды организации с точки зрения анализа сильных и слабых сторон. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Главными источниками получения информации, необходимой для анализа внутренней среды, является планово-отчетная документация. Одним из источников информации при проведении анализа внутренней среды являются результаты анализа выполнения планов организации, включая план маркетинга. Применяются также различные методы финансового анализа, управленческого учета.
3. С целью уменьшения количества факторов внутренней среды, используемых на дальнейших стадиях SWOT- анализа, проводится их фильтрация на основе критериев «важность — эффективность». Эффективность характеризует фактический достигнутый уровень каждого фактора внутренней среды, то есть отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности организации. Важность или вес характеризует степень влияния каждого фактора на возможность эффективно вести бизнес в будущем.

Таким образом, можно построить матрицу «важность – эффективность» (Табл.3), в клеточках которой размещаются факторы внутренней среды. В зависимости от того, в какую клеточку попали выявленные ранее факторы внутренней среды, делаются выводы о том, какие составляющие внутренней среды используются на последующих стадиях SWOT- анализа.

 

Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий  уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

 

Табл.3 Матрицы  «важность – эффективность»

4. Проводится анализ возможностей и угроз. Для того чтобы успешно выживать, организация должна уметь прогнозировать, какие новые возможности могут открыться для нее и какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем.

Источником возникновения  возможностей и угроз могут быть силы и факторы макро- и микро- внешней среды. Первую среду, как упоминалось выше, называют средой косвенного воздействия. Микровнешнюю среду называют средой прямого воздействия.

Прежде всего необходимо установить границы анализа: его глубину – число анализируемых факторов в каждом направлении анализа, и временной горизонт – анализ в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе.

Далее можно рекомендовать конкретизировать выделение факторов внешней среды, рассматривая их в трех измерениях:

1. страна в целом при ведении бизнеса внутри страны, это макрофакторы, влияющих на деятельность всех отраслей экономики;
2. отрасль, к которой принадлежит данная организация;
3. сама организация, это макрофакторы, определяющие конкурентные позиции конкретного предприятия в данной отрасли.

Дальнейшая конкретизация  предполагает ответы по трем измерениям на следующие вопросы:

1) Характер возможности/угрозы и причина ее возникновения.

2) Как долго она будет существовать?

3)  Какой силой она обладает?

4) Насколько она ценна/опасна?

5)  Какова степень ее влияния?

6) Какова вероятность ее возникновения?

Далее проводится выявление  и анализ возможностей и угроз.

5. Далее выбираются стратегии. Для этого ранее полученные данные сводятся в результирующую матрицу  SWOT- анализа, она показана в табл.4. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, в которые соответственно вносятся наиболее важные, выявленные на четвертом этапе анализа, сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: «СИВ» – сила и возможности; «СИУ» – сила и угрозы; «СЛВ» – слабость и возможность; «СЛУ» – слабость и угрозы. Пример матрицы SWOT – анализа представлен в приложении. [Приложение 2]

 

	Возможности ………………… ………………… …………………	Угрозы ………………… ………………… …………………
Сильные стороны ………………… ………………… ………………..	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны ………………… ………………… …………………	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Таблица 4: Матрица SWOT - анализа

Хотелось бы сказать несколько слов об организации проведения SWOT- анализа. Лучше, когда генератором проведения анализа является высшее руководство организации. В этом случае повышается вероятность проведения достаточно глубокого анализа за счет привлечения необходимых специалистов, включая внешних экспертов, и разнообразных источников информации. Руководство же организует использование полученных результатов в стратегическом планировании и маркетинге. Замыкание проведения SWOT- анализа на отдельных специалистах без наделения их широкими полномочиями и ресурсами не способствует получению качественных результатов. Дискуссии и столкновение различных точек зрения при обсуждении результатов анализа и формулировании стратегий способствуют повышению качества SWOT-анализа.

SWOT- анализа внешней среды имеет свои достоинства и недостатки.

К достоинствам SWOT- анализа можно отнести следующее:

• Четкая, простая для понимания логика и достаточно хорошее методическое обеспечение данного метода. Однако следует отметить, что зачастую на практике имеет место упрощенная его реализация. Выявление и анализ факторов осуществляются без привлечения экспертов и ознакомления с материалами специального назначения (юридическими, политическими, финансовыми и т.п.). Таким упрощенным подходом часто грешит анализ факторов внешней среды;
• Возможность достаточно четко обосновать выбор стратегий развития организации, включая маркетинговые стратегии. Однако достаточно часто проводится только первая часть SWOT- анализа, то есть выявляются и оцениваются только факторы внешней и внутренней среды. Вторая часть SWOT- анализа – формулирование и оценка стратегий – не проводится. Такой анализ, строго говоря, нельзя назвать полноценным SWOT- анализом;
• Универсальный характер данного метода, его инвариантность относительно разных типов организаций как коммерческих, так и некоммерческих;
• Не требуются особые финансовые и компьютерные средства;
• Способствует получению синергетического эффекта путем совместной работы групп различных специалистов – маркетологов, финансистов, производственников и др.

В то же время данный метод  обладает следующими недостатками:

• Из него не вытекают четкие, однозначные рекомендации по выбору стратегий развития;
• Для более обоснованного выбора стратегий требуется использовать также другие методы анализа;
• Необходимо собирать и анализировать громадный массив разноплановой информации;
• Из-за различной степени <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__C